Home
Basis
Uiting
Praktijk
Manager
Workshops
Boeken
Overzicht
managementartikelen
 
|
 |
Lees alles over lichaamstaal in
het boek van lichaamstaalexpert
Frank van Marwijk
 |
Bestel het boek LICHAAMSTAAL bij
bol.com of Managementboek.nl
Manipuleren aan de vergadertafel
Veel moderne managers hebben het idee dat nieuwe projecten het best van de grond komen als daarvoor een zo breed mogelijk draagvlak bestaat. Daarom worden medewerkers steeds vaker gestimuleerd om mee te denken over de beleidsvoering. Over nieuwe plannen wordt uitgebreid van gedachten gewisseld en iedereen krijgt de mogelijkheid om zijn zegje te doen. De besluitvorming vindt plaats op democratische wijze. Er wordt gestreefd naar zo groot mogelijke consensus en als dat niet helemaal lukt, geldt de stem van de meerderheid. Als alle, of in ieder geval zoveel mogelijk neuzen dezelfde kant op staan kan er weinig meer mis gaan.
Een dergelijke samenwerking waarbij u streeft naar een zo groot mogelijke betrokkenheid van de medewerkers lijkt ideaal. Elke medewerker zal zich immers optimaal inzetten bij de uitvoering van plannen waaraan hij zelf zijn steentje heeft bijgedragen. Iedereen is maximaal betrokken bij projecten waarin hij een eigen verantwoordelijkheid heeft. De eigen inbreng van medewerkers zorgt ervoor dat ze werken aan iets waarin ze geloven. Dit vergroot de motivatie, de werkvreugde en de productiviteit. Samen werken aan een project waar iedereen achter staat vergroot ook de onderlinge samenhang en collegialiteit in het team.
Sprankelend en gedurfd
Wellicht heeft u ook het idee dat u met een dergelijke werkwijze het maximale rendement kunt behalen. Dit zou zeker zo kunnen zijn als er werkelijk consensus bestond over de genomen besluiten en/of als iedereen zich gemakkelijk zou neerleggen bij een door de meerderheid bepaald besluit. In de praktijk kunnen de vertegenwoordigers van de minderheid zich er lastig bij neerleggen als de keuze wordt bepaald door de meerderheid. En ook consensus is niet altijd ideaal. Vaak wordt daar lang voor vergaderd en moet iedereen een beetje water bij de wijn doen om overeenstemming te bereiken. Vanwege weerstand en gebrek aan moed worden fantastische ideeën en gedurfde plannen afgeschaafd tot iets middelmatigs en dat is jammer.
Vaak blijkt het toch mogelijk om sprankelende ideeën in hun oorspronkelijke vorm te behouden. Daartoe kunt u medewerkers motiveren. De keuzes die mensen maken worden vaak bepaald door dieperliggende motivaties en onderlinge verhoudingen. Wat iemand in een vergadering zegt hoeft gek genoeg niet hetzelfde te zijn als wat hij werkelijk denkt. De uitslag kan daardoor wel eens anders uitpakken dan u en uw medewerkers eigenlijk willen.
Een voorbeeld:
In uw bedrijf wordt vergaderd over het voorstel om een cursus lichaamstaal te organiseren voor alle medewerkers. Er wordt aan de aanwezigen gevraagd om hun mening daarover te geven. Ieder heeft echter zijn eigen achterliggende motivatie die zijn keuze bepalen.
Medewerker 1: uzelf
U bent de voorzitter van de vergadering. U vindt het organiseren van een cursus lichaamstaal een goed idee en hoewel u iedereen de kans wilt geven zich daarover te uiten, bent u van mening dat dit hoe dan ook een keer georganiseerd zou moeten worden.
Medewerker 2: de bedenker van het plan
Naast u zit de medewerker die het plan bedacht heeft. Met hem kunt u goed overweg en dat heeft geholpen om u te overtuigen. Natuurlijk vindt hij het een goed idee en hij heeft zich er persoonlijk aan verbonden. Hij zal er dan ook alles aan doen om elke weerstand te weerleggen. Met het slagen van het plan kan hij ook persoonlijke eer behalen: hij heeft het immers bedacht. Maar zelfs als anderen hem kunnen overtuigen van de nadelen, gaat hij niet gemakkelijk overstag. Door zo snel van gedachten te veranderen zou hij niet consistent overkomen.
Medewerker 3: miskend
Tegenover u zit iemand die duidelijke weerstand laat blijken tegen het plan. Hij voert allerhande argumenten aan waarom hij het geen goed idee vindt. De werkelijke reden voor zijn verzet blijft verhuld. Eerder heeft hij namelijk zelf eens een voorstel geopperd voor teambuilding. Dit idee is toen snel van tafel geveegd en er is geen aandacht meer aan gegeven. Eigenlijk vindt hij zo’n cursus lichaamstaal best wel nuttig, maar hij vindt het vervelend dat u en de collega die het bedacht heeft nu met de eer gaan strijken. Deze persoon voelt zich miskend en dat is de voornaamste reden voor zijn weerstand.
Medewerker 4: wie zal dat betalen?
Aan tafel zit ook een financiële manager. Hij is de persoon die verantwoordelijk is voor de kosten van het geheel. In de vergadering stelt hij veel kritische vragen. Daarmee lijkt het of hij het project weinig steunt. In principe vindt hij het wel een goed idee en hij weet dat er ook geld voor beschikbaar is. Hij wil echter de motivaties van iedereen voor zichzelf helder krijgen en weegt af of het project wel voldoende rendement zal opleveren. Als het plan matig gesteund wordt en weinig oplevert, zal hij daar immers persoonlijk op worden afgerekend vanwege het prijskaartje.
Medewerker 5: liever gewoon werken
De vijfde aanwezige houdt niet zo van dit soort trainingsdagen. Op zich ziet hij wel het belang van lichaamstaal, maar hij heeft niet zoveel zin in zo’n dag. Hij ziet het al voor zich dat de medewerkers weer moeten deelnemen aan allerlei rollenspellen of - nog erger - uiteen moeten gaan in subgroepjes om hun ervaringen op een flip-over te schijven en die daarna plenair moeten toelichten. Door slechte ervaring met eerdere trainingen meent hij dat het weinig oplevert.
Medewerker 6: het maakt niet uit!
De zesde persoon aan tafel maakt het niet zoveel uit of die training er nu komt of niet. Het interesseert hem niet zo wat er wordt besloten. Hij probeert zich wat afzijdig te houden, maar als hem direct wordt gevraagd wat hij er van vindt, sluit hij zich aan bij de verwachting die hij heeft over wat sommige anderen vinden. Zeggen dat de discussie je niet interesseert is namelijk niet sociaal wenselijk. Zijn keuze wordt niet bepaald door wat hij vindt over het gespreksonderwerp (dat boeit hem immers niet), maar door zijn sociale relatie met de andere aanwezigen. Daar heeft hij de meeste winst te behalen.
Medewerker 7: in goede harmonie
De laatste persoon aan de tafel begrijpt niets van alle commotie die in deze bijeenkomst plaats vindt. Hij wordt een beetje moe van dit soort discussies die steeds gevoerd worden. Waarom moet er toch altijd weerstand zijn als iemand met een goed plan komt? Misschien toont deze vergadering een goed voorbeeld van het verstrikt raken in inhoudelijke argumenten, terwijl aan het betrekkingsniveau in de communicatie wordt voorbij gegaan. Deze persoon vindt zo’n cursus lichaamstaal erg nuttig, maar ziet er vooral belang in dat een en ander in goede harmonie verloopt. Als het moet sluit hij zich gemakkelijk aan bij de meerderheid voor de lieve vrede.
Overleg en besluitvorming
In deze vergadering kunnen heftige discussies plaatsvinden. Er worden argumenten aangevoerd waarom het wel of niet een goed idee is om zo’n cursus te organiseren. Er wordt van alles gezegd, maar de werkelijke motivaties blijven onder de oppervlakte verborgen. Soms zijn de drijfveren zelfs onbewust voor de personen zelf. Het is lastig om in deze situatie consensus te bereiken omdat iedereen een andere mening lijkt te hebben. Als er gestemd wordt is de kans groot dat de meerderheid tegen het plan stemt. Zo ziet het er aan de buitenkant immers uit.
Maar de schijn bedriegt. In feite is niemand hier echt tegen het idee. Ze hebben alleen ieder hun eigen motivatie om tegengas te geven. Motivaties als: persoonlijke eer, gebrek aan erkenning, desinteresse, wantrouwen en verkeerde verwachtingen kleuren de meningsvorming.
Door een andere aanpak is het mogelijk om de ideeën van de aanwezigen in positieve zin te vormen.
Een beetje manipuleren
Als manager kunt u de medewerkers die negatief lijken vaak nog sturen in de richting die u wilt. U kunt bijvoorbeeld eens met hen spreken over het voorstel voordat daarover wordt vergaderd.
Misschien herinnert u zich dat de derde medewerker ooit een plan voor teambuilding heeft geopperd. U vertelt hem nu dat het een goed idee is om zijn eerdere plan weer op te pakken. Er zijn immers veel raakvlakken met dit nieuwe voorstel en zijn gedachten daarover wilt u zeker meenemen in het geheel. U zegt dat u deze medewerker wilt betrekken en vraagt hem om daarover van gedachte te wisselen met medewerker 2 (die het plan bedacht heeft). Door deze actie maakt u deze medewerker tot een voorstander omdat u hem erkenning geeft.
Zo kunt u met verschillende medewerkers apart spreken over het plan, voordat daarover vergaderd wordt. U zult dan bijvoorbeeld ontdekken dat medewerker 6 geen duidelijke mening heeft. Hem kunt u nog aansteken met uw enthousiasme. En als hij zich bij u eenmaal heeft uitgesproken als voorstander, zal hij in de vergadering niet zo snel iets anders zeggen. Ook dan zou hij immers niet consistent zijn.
Tegen de financiële manager kunt u zeggen dat u hem steunt in zijn verantwoordelijkheid omdat u gelooft in dit plan. Hoewel deze uitspraak niets concreets inhoudt, zal deze manager daardoor gemakkelijker te overtuigen zijn.
Een handje helpen
Natuurlijk maakt u hier gebruik van een vorm van manipulatie. Maar zoals ik ook in mijn boek Manipuleren kun je leren beschrijf, hoeft dit helemaal niet verkeerd te zijn. De betreffende medewerkers hebben helemaal niet het idee dat u hen manipuleert of zelfs dat u hen motiveert tot andere gedachten. Ze zullen ervaren dat dit hun eigen gedachten zijn en dat u hen alleen maar steunt in hun idee. En als er daarna vergaderd wordt over dit onderwerp zal deze vergadering heel anders verlopen. De medewerkers zullen na afloop werkelijk het idee hebben dat ze consensus hebben bereikt. En dat hebben ze ook! Alleen heeft u hen daarbij een handje geholpen.
tekst: Frank van Marwijk.
© Bodycom Lichaamscommunicatie
Artikelen over effectief vergaderen:
Vergaderen zonder woorden
De impact van vergadergedrag
Minder is méér: zo kunt u effectiever vergaderen
Effectief omgaan met meningsverschillen
Gebruik uw emoties doelgericht
Wie heeft het voor het zeggen in de vergadering?
De zwijgers aan het woord
Het zakelijk duel: een tweegevecht aan de vergadertafel
Geheimen delen aan de vergadertafel
De macht van de notulist
Wat bedoelt u eigenlijk?
 Lichaamstaal bij baby's
Kan een baby praten? Ontdek dit en nog veel meer in het succesvolle boek Lichaamstaal bij baby's van Frank van Marwijk. In dit boek staat de communicatie tussen ouder en baby centraal. Het boek biedt boeiende informatie aan ouders met baby's en aan iedereen die beroepsmatig met baby's te maken heeft. Ook leuk als kraamcadeautje.
Meer informatie
Hoofdstukindeling
Online bestellen
Overzicht artikelen voor managers I
Homepage lichaamstaal
Informatie
Indien u belangstelling heeft voor een presentatie over lichaamstaal binnen uw bedrijf of
vereniging dan geven wij hierover graag meer informatie.
|
Boeken op onderwerp:
lichaamstaal
relativeren
communicatie
management
emotie
mensenkennis
coachen
zakelijk flirten
onderhandelen
|
Bestellen via Managementboek
Bodycom Lichaamscommunicatie