Home
Basis
Uiting
Praktijk
Manager
Workshops
Boeken
Overzicht
managementartikelen
 
|
 |
Lees alles over lichaamstaal in
het boek van lichaamstaalexpert
Frank van Marwijk
 |
Bestel het boek LICHAAMSTAAL bij
bol.com of Managementboek.nl
Hoe gaat u om met verborgen agenda's?
Mensen spreken niet altijd uit wat ze denken en doen niet altijd wat ze zeggen. Dat geldt zowel op het werk als in privé-situaties. Soms liggen daar verborgen agenda’s aan ten grondslag. Daarbij wordt iemand gedreven door andere motieven dan die hij of zij op tafel legt. En daarmee wordt de gedachtegang van die ander ondoorzichtig en diens gedrag onvoorspelbaar. Als u met iemand samenwerkt om gedeelde doelen te behalen is het lastig communiceren als die ander eigenlijk gedreven wordt door zijn eigen onuitgesproken doelen. U weet op die manier dus niet wat u aan hem of haar hebt. Waarom houden mensen er verborgen agenda’s op na? Is dat te voorkomen en hoe gaat u daarmee om?
Strategische benadering
Als u met mensen samenwerkt, moet u ze kunnen vertrouwen. Dat is een mooi uitgangspunt. Dat betekent dat u er op moet kunnen rekenen dat de mensen die deelnemen aan het proces om doelen te behalen, dat proces niet tegenwerken. Toch is dit iets dat soms wel gebeurt omdat mensen hun eigen belangen hebben. Die belangen botsen soms met de gezamenlijke missie. Het komt voor dat medewerkers vervolgens een strategische benadering kiezen om hun eigen belang te beschermen. Dat hoeft overigens niet altijd nadelige gevolgen te hebben.
Zo kan een medewerker bijvoorbeeld een gesprek met een klant verzetten omdat hij of zij die dag zelf vrij wil nemen. Als dat gesprek gewoon op een andere dag kan plaatsvinden, is dat misschien niet eens zo’n probleem. Toch blijft de reden verhuld omdat de medewerker er niet voor uit wil komen dat het persoonlijke belang voor hem of haar voorgaat. En op die manier is er sprake van een verborgen agenda: er wordt immers niet over het motief gecommuniceerd.
De positie binnen het team
In het bovenstaande voorbeeld bestaat de verborgen agenda vanwege een conflict tussen een zakelijk belang en het privébelang van een medewerker. Maar veel verborgen agenda’s hebben van doen met de werksituatie zelf. Ze gaan vaak over aspecten die met iemands positie binnen het team te maken hebben. Vaak bestaan er subgroepjes in een team. Dit zijn collega’s die het goed met elkaar kunnen vinden en het op verschillende fronten met elkaar eens zijn. Een medewerker kan opkomen voor de mening van zo’n subgroepje. Het is belangrijk om erbij te horen en door anderen serieus genomen te worden. Verborgen agenda’s kunnen iemands aanzien in het team vergroten. Door bijvoorbeeld op te komen voor een onuitgesproken collectief teambelang, kan iemand zich geliefd maken bij collega’s en/of er in ieder geval voor zorgen niet door de groep buitengesloten te worden.
Loyaliteit naar ‘onzichtbare achterban’
In een multidisciplinair team maken teamleden veelal ook deel uit van andere groepen, zoals die van de relaties uit de eigen discipline. Binnen het team vertegenwoordigt een medewerker daarmee wat Jan Remmerswaal in zijn Handboek groepsdynamica een ‘onzichtbare achterban’ noemt:
Soms speelt deze ‘achterban’ een uitgesproken rol in de keuze voor een bepaald standpunt en wordt niet altijd verteld wat de reden daarvoor is.
Het kan ook zijn dat de verschillende groepen waar een medewerker deel van uitmaakt verschillende belangen hebben. Dit kan zorgen voor een loyaliteitsprobleem - de medewerker draagt dan twee petten en zal voor zichzelf een afweging moeten maken. Deze dubbelrol wordt echter zelden uitgesproken waardoor het gedrag of de meningsvorming van een medewerker plotseling onvoorspelbare vormen kan aannemen.
Een briljante ingeving
Strategische communicatie kan een vorm van controle bieden. Je kunt er immers invloed mee uitoefenen via de besluitvorming. Daarbij gaat het erom dat je er van te voren goed over nadenkt wat je zegt, tegen wie je dat zegt en welk moment je daarvoor kiest. Zo komt het in vergaderingen voor dat medewerkers hun inbreng bewaren tot er zich een geschikt moment voordoet. Misschien heeft iemand een kant-en-klare oplossing voor een probleem waarvan hij/zij het gevoel heeft dat het ook de beste oplossing is. Maar als hij of zij dat voorstel voor een oplossing meteen inbrengt, is de kans groot dat het niet zomaar geaccepteerd wordt. Je hebt meer kans op succes als je daarmee wacht tot er al een paar suggesties geopperd zijn.
De verborgen agenda zit hem in het feit dat de persoon in kwestie met voorbedachten rade deelneemt aan de teamdiscussie. Hij of zij zal zich negatief opstellen tegenover de inbreng van anderen, die niet stroken met zijn/haar later geopenbaarde ‘briljante ingeving’.
Hoe gaat u om met verborgen agenda’s?
Als manager kunt u dus met medewerkers te maken hebben die niet altijd openlijk vertellen wat hun motiveert tot hun meningsvorming en gedrag. En helaas is daar niet altijd achter te komen. U weet immers niet welke medewerkers verborgen agenda’s hanteren, wanneer ze die hebben en wat de reden daarvan is - dat definieert immers het verborgene van de agenda! Toch kan dit negatieve effecten hebben op de onderlinge relatie, het wederzijdse vertrouwen en de samenwerking. Hoe kunt u dit onder controle krijgen? Er zijn managers die simpelweg vertellen dat het hanteren van verborgen agenda’s niet mag. Ze roepen dan termen als: de communicatie in het team moet open en transparant zijn! Het resultaat daarvan is dat iedereen beamend knikt, maar vervolgens nog minder het achterste van zijn tong laat zien.
Hoe transparant willen we eigenlijk zijn?
In een eerder artikel op deze site beschreef ik dat transparante communicatie een illusie is. Openheid is een mooie gedachtegang, maar openheid kent grote risico's. Als iemand altijd zegt wat hij werkelijk vindt, loopt hij kans op gezichtsverlies, ruzie of verminderde waardering. In veel gevallen is het slimmer om je mond maar dicht te houden en als dat niet kan, kun je beter iets zeggen wat als sociaal wenselijk beschouwd wordt. In mijn hiervoor genoemde artikel beschreef ik een paar voorbeelden van situaties waarin transparantie niet altijd even handig is. Sander Haas vergeleek in een blog het transparante communiceren met een glazen douchecabine.
Je kunt naar binnen kijken, maar zodra het binnen te heet wordt, beslaat de ruit. En je kunt wrijven wat je wilt, maar alleen van de binnenkant kun je stukjes ruit weer transparant maken. Degene binnen bepaalt wat je mag zien en wat niet.
Dat is een mooie vergelijking. Het gaat erom dat we ervoor kunnen kiezen wat we loslaten en in welke vorm we dat doen. Als het te heet onder onze voeten wordt beslaat de ruit. Dit zijn vooral de situaties waarin emoties spelen, waarin we ons onveilig en/of ongemakkelijk voelen.
Acceptatie en veiligheid
De metafoor van Sander Haas geeft wellicht ook het antwoord op de vraag hoe u als manager omgaat met verborgen agenda’s: de mate van openheid wordt van binnenuit bepaald. Het helpt dus niet zoveel om van buitenaf te roepen dat openheid verplicht is. Medewerkers zullen zich eerder openstellen als ze zich voldoende veilig en geaccepteerd voelen. Ze zullen hun eerlijke mening sneller geven als ze zich vrij voelen om te spreken zonder daarop te worden afgerekend, ook wanneer hun mening niet aansluit bij de gangbare norm.
Om deze veiligheid te bieden is het allereerst nodig dat u simpelweg accepteert dat mensen andere belangen kunnen hebben. U zult moeten aanvaarden dat medewerkers die belangen niet altijd openlijk zullen uitspreken. We leven in een tijd waar mensen zich steeds meer zorgen maken om hun privacy. Bij bijna alles wat we doen, lopen we het risico dat dit openbaar wordt via sociale media of dat dit opgeslagen wordt in databases van veiligheidsdiensten en commerciële organisaties. Het enige waarvan we zeker weten dat ze privé zijn, zijn onze eigen gedachten en motivaties. Het is niet vanzelfsprekend dat we die altijd laten weten!
Een veilig klimaat
Ga ervan uit dat uw medewerkers wellicht anders kunnen denken, maar daarbij wel het goede voor ogen hebben ten aanzien van hun werk. Geef uw medewerkers het gevoel dat u erop vertrouwt dat ze eventuele verschillende motivaties verstandig zullen afwegen. Laat merken dat u de keuzes die medewerkers maken niet veroordeelt. Stel u bereid (niet eisend) op om mee te denken. Zorg dat u zelf als voorbeeld dient. Communiceer dus openlijk wat u bezig houdt, maar maak er ook geen geheim van waneer u ergens geen openheid over kunt bieden. Zo biedt u vertrouwen en zo haalt u de druk van de ketel. En daarmee schept u een veilig klimaat waarin medewerkers het gevoel hebben dat ze probleemloos kunnen uiten wat hen bezighoudt.
tekst: Frank van Marwijk.
© Bodycom Lichaamscommunicatie
Gerelateerde onderwerpen:
Vijf stijlen om conflicten te hanteren
Handleiding bij conflictbemiddeling
De tegenstellingen in uw organisatie
Effectief omgaan met meningsverschillen
Creatief omgaan met conflicten
Zo verzoent u de strijd tussen afdelingen
Een duel aan de vergadertafel
Zo beheerst u de onderstroom
Zo blijft u uw ergernissen de baas
Wat levert ruzie je op?
Bekijk hier een overzicht van de artikelen van Frank van Marwijk
 Lichaamstaal bij baby's
Kan een baby praten? Ontdek dit en nog veel meer in het succesvolle boek Lichaamstaal bij baby's van Frank van Marwijk. In dit boek staat de communicatie tussen ouder en baby centraal. Het boek biedt boeiende informatie aan ouders met baby's en aan iedereen die beroepsmatig met baby's te maken heeft. Ook leuk als kraamcadeautje.
Meer informatie
Hoofdstukindeling
Online bestellen
Overzicht artikelen voor managers I
Homepage lichaamstaal
Informatie
Indien u belangstelling heeft voor een presentatie over lichaamstaal binnen uw bedrijf of
vereniging dan geven wij hierover graag meer informatie.
|
Boeken op onderwerp:
lichaamstaal
relativeren
communicatie
management
emotie
mensenkennis
coachen
zakelijk flirten
onderhandelen
|
Bestellen via Managementboek
Bodycom Lichaamscommunicatie