Home
Basis
Uiting
Praktijk
Manager
Workshops
Boeken
Overzicht
managementartikelen
 
|
 |
Lees alles over lichaamstaal in
het boek van lichaamstaalexpert
Frank van Marwijk
 |
Bestel het boek LICHAAMSTAAL bij
bol.com of Managementboek.nl
Zo verzoent u de strijd tussen afdelingen
Binnen organisaties zijn afdelingen vaak onderling afhankelijk voor de te behalen resultaten. Je zou daarom verwachten dat medewerkers hun best doen om de onderlinge samenwerking soepel en efficiënt te laten verlopen. Niets is echter minder waar. Vooral als het fout gaat, kan er een strijd ontstaan tussen disciplines. De buitendienst verwijt de binnendienst dat de fouten voortkomen uit hun bureaucratische aanpak. Marketing heeft klachten over de budgetteringen van financiën. Enzovoorts. Dit alles leidt ertoe dat het vertrouwen beschadigt en de communicatie verslechtert. De afdelingen gaan nog meer elk voor zich werken. De verantwoordelijkheden worden onduidelijk en er ontstaat veel overlap in werkzaamheden. Wat zorgt ervoor dat medewerkers uit verschillende teams zo strijdvaardig naar elkaar worden en hoe kunt u ervoor zorgen dat de samenwerking tussen disciplines weer verbetert?
Sociale identiteit
In mijn artikel Klopt uw zelfbeeld gaf ik voorbeelden van antwoorden die mensen geven op de vraag: ‘wie ben je?’. Als ik u vraag wie u bent, noemt u waarschijnlijk in eerste instantie uw naam. Daarna zegt u dat u manager bent en vertelt mij iets over uw bedrijf en uw werkwijze. Veel mensen beschrijven zichzelf in termen van wat ze dagelijks doen. Ook gebruiken mensen zelfbeschrijvingen die verwijzen naar een groep waarvan ze deel uitmaken: ‘ik ben Nederlander, ik ben office manager, ik ben man, ik ben PSV-fan, ik ben vader...’. We ontlenen onze identiteit voor een groot deel aan groepen waar we toe behoren. De kenmerken en normen van een groep waar we bijhoren worden geïntegreerd in het plaatje van hoe we onszelf zien en wie ze zijn. Ons groepslidmaatschap wordt deel van onszelf. En daarmee wordt het ook belangrijk de groep op te hemelen: ‘onze voetbalclub is de beste!’.
Wij hebben het niet goed gedaan!
Als onze groep het goed doet, voelen we trots. Nederlanders hullen zich massaal in oranje als het Nederlands elftal wint. We gaan ons er beter door voelen als de groep waar we deel van uitmaken het goed doet, ook als we zelf helemaal geen bijdrage aan het resultaat hebben geleverd. Het ‘wij zijn de beste’-gevoel bestaat ook binnen bedrijven. Medewerkers kunnen trots ervaren als hun bedrijf het beter doet dan andere bedrijven of als hun afdeling uitblinkt. Daarbij kunnen vertekeningen in de perceptie optreden: onze club is sowieso de beste - tenzij anders bewezen. Maar voor het bewijs dat we het niet zo goed doen, staan we niet zo erg open.
Zij hebben het niet goed gedaan!
Als er iets verkeerd gaat, hebben we de neiging om die fouten aan omstandigheden buiten onszelf en buiten onze gewaardeerde groep te zoeken. Bij slechte samenwerking tussen verschillende afdelingen binnen een organisatie, krijgen andere afdelingen dan ook snel de schuld voor wat er mis ging. Hun werkwijze is slecht, zij communiceren niet goed en zij houden zich niet aan de gemaakte afspraken. Dit zijn overigens geen excuses om er maar snel af te zijn, terwijl je weet dat je zelf fouten hebt gemaakt. Medewerkers hebben vaak werkelijk het vertekende idee dat medewerkers van andere afdelingen inferieur zijn aan de eigen discipline. Dat het fout gaat wordt naar hun beleving wel degelijk veroorzaakt door die sukkels op die andere afdeling. Zij zijn trager, dommer, egoïstischer of bureaucratischer!
Wij en zij
Vanwege het bovenstaande gaan medewerker zich nog sterker identificeren met hun eigen groep. Er wordt intern steeds vaker gesproken over wij versus zij. Dit benadrukt de verschillen die er tussen de verschillende afdelingen bestaan. Zo kunnen er stereotype beelden ontstaan van medewerkers die op een andere afdelingen werken. De medewerkers van afdeling A vinden van zichzelf dat ze zeer gestructureerd werken en beschouwen dat als een gewaardeerde eigenschap. Ze verbazen zich over de chaotische werkwijze van hun collega’s
van afdeling B en bestempelen die als slecht. De medewerkers van B vinden echter dat een ontspannen en flexibele atmosfeer hebben en beschrijven de medewerkers van A als rigide.
Overeenkomsten en verschillen
In het dagelijks contact omringen we ons graag met mensen die op ons lijken. We geven voorkeur aan personen die hetzelfde doen en dezelfde interesses met ons delen. Deze mensen vinden we aardig en we hebben ook het gevoel dat zij ons aardig vinden. Hoe langer mensen met elkaar samenwerken, hoe meer ze die verbindende overeenkomsten ook gaan zien. Anderzijds zorgt frequent contact er ook voor dat we ook ontdekken op welke aspecten we wel persoonlijk met onze collega’s verschillen. Dit maakt elke collega tot een uniek persoon. Met de collega’s van de andere afdelingen hebben we minder contact. Onze visie wordt daarom vooral gekleurd door de stereotypen die we over de andere groep hebben. Vinden we dat die andere afdeling veel klaagt, dan zien we elk individueel groepslid als een klager. Door onze vertekende perceptie generaliseren we de groepskenmerken naar elke persoon. We zien die personen vooral als anders dan wijzelf en nemen niet de moeite om die gedachten te corrigeren. Behalve dat we de mensen van andere afdelingen anders dan wijzelf vinden, hebben we de indruk dat ze onderling weinig verschillen. Zij zijn allemaal hetzelfde!
Van vooroordeel tot discriminatie
Het idealiseren van de eigen groep gaat snel gepaard met vooroordelen over mensen die op andere afdelingen werken. Er wordt binnen de eigen afdeling over de anderen gesproken in stereotiepe bewoordingen. De gekleurde mening over de anderen kan er toe leiden dat medewerkers van verschillende afdelingen elkaar ook anders gaan behandelen. Elk voordeel voor de andere groep kan gezien worden als een nadeel voor de eigen groep. Er wordt elkaar steeds minder gegund. Voordeeltjes worden niet of slecht gedeeld. Het wederzijdse vertrouwen daalt en de zwarte pieten worden doorgespeeld aan de andere afdeling. Er is sprake van discriminatie als medewerkers van verschillende afdelingen elkaar gaan benadelen. Overigens blijkt uit onderzoek dat discriminatie al kan plaatsvinden zonder dat er een duidelijk onderscheid tussen de verschillende afdelingen te maken is.
In een experiment van Henry Tajfel werden mensen willekeurig, op basis van ‘kop of munt’, toegewezen aan een groep X of een groep W. De groepsleden hadden geen specifieke overeenkomstige kenmerken. Ook wist niemand wie de leden van de eigen of andere groep waren. De groepsleden deelden dus niets met elkaar en hadden geen gezamenlijke ervaringen. Na te zijn ingedeeld werd aan iedere deelnemer gevraagd een aantal punten, die een klein geldbedrag waard waren, te verdelen over verschillende deelnemers. Er werd bijvoorbeeld gevraagd om 75 punten te verdelen tussen ‘Groepslid 49 van de W-groep’ en ‘Groepslid 72 van de X-groep’. Het bleek dat de deelnemers net iets meer gaven aan de mensen van hun eigen onbeduidende groep. Blijkbaar heeft pure categorisatie al effect op onze gunfactor. We gunnen anderen die ‘bij ons horen’ nét een beetje meer, zelfs als we ze niet kennen en weten dat we die mensen ook nooit zullen zien.
Van strijd naar samenwerking
De groepsprocessen die hierboven staan beschreven, kunnen behoorlijk uit de hand lopen. Irritaties kunnen uitgroeien tot openlijke strijd tussen medewerkers van verschillende afdelingen. Meestal verloopt dit gematigder, maar niet per se minder destructief. De conflicten worden vermeden. Medewerkers van verschillende afdelingen ontlopen elkaar en beperken zich tot functioneel contact. Intern, binnen elke afdeling, wordt er veel gemopperd en geroddeld over de andere afdelingen. Tot rechtstreekse confrontatie komt het zelden. Over problemen wordt daardoor weinig effectief gecommuniceerd. Iedere afdeling dopt zijn eigen boontjes en vindt zijn eigen wielen uit. De samenwerking is minimaal. Verschillende disciplines houden zich bezig met elkaars werk. Sommig werk wordt niet of juist dubbel uitgevoerd. Het kan ook anders.
Samenwerken aan gezamenlijke doelen
Mensen ontlenen hun identiteit aan de groepen waar ze deel van uitmaken. Daardoor willen ze hun groep graag zien als de beste. En daarmee moet de andere groep wel slecht zijn. Als er fouten gemaakt worden, ligt het niet aan hen, maar aan de ‘outgroup’. Dit principe treedt zelfs op bij pure categorisatie als er geen bestaande verschillen zijn tussen de leden van verschillende groepen. Sommige bedrijven trachten dit fenomeen te verminderen door ervoor te zorgen dat de medewerkers van verschillende afdelingen elkaar vaker ontmoeten. Ze organiseren bijvoorbeeld regelmatig een bijeenkomst of gezamenlijke activiteit. Toch blijken ontmoetingen alleen niet voldoende. Ze kunnen de verschillen zelfs benadrukken en de weerstanden vergroten. Een beter resultaat valt te verwachten als medewerkers van verschillende afdelingen moeten samenwerken aan een belangrijke gezamenlijke taak. Daarbij dient er functionele vermenging en/of uitwisseling plaats te vinden. Dat betekent dat de medewerkers van verschillende afdelingen soms fysiek op elkaars werklocatie moeten werken. Ze moeten letterlijk bij elkaar in de keuken kijken en zo elkaars werk leren kennen en waarderen.
Het grotere geheel
Het streven naar een gezamenlijk doel elimineert onderlinge competitie. Het is wel belangrijk ervoor te zorgen dat deze samenwerking ook leidt tot succesvolle resultaten omdat het anders opnieuw aanleiding kan geven tot onderlinge verwijten. Door de nauwe samenwerking tussen afdelingen waarbij een overkoepelend doel nagestreefd wordt, gaan medewerkers het grotere geheel ervaren als de gewaardeerde groep waar ze deel van uitmaken en verplaatst de ‘gezamenlijke tegenstander’ zich naar buiten de organisatie.
tekst: Frank van Marwijk.
© Bodycom Lichaamscommunicatie
Gerelateerde onderwerpen:
Een duel aan de vergadertafel
Zo beheerst u de onderstroom
Zo blijft u uw ergernissen de baas
Wie krijgt de schuld?
Breng de verhoudingen in uw team in kaart
Vijf stijlen om conflicten te hanteren
Handleiding bij conflictbemiddeling
De tegenstellingen in uw organisatie
Effectief omgaan met meningsverschillen
Wat levert ruzie je op?
 Lichaamstaal bij baby's
Kan een baby praten? Ontdek dit en nog veel meer in het succesvolle boek Lichaamstaal bij baby's van Frank van Marwijk. In dit boek staat de communicatie tussen ouder en baby centraal. Het boek biedt boeiende informatie aan ouders met baby's en aan iedereen die beroepsmatig met baby's te maken heeft. Ook leuk als kraamcadeautje.
Meer informatie
Hoofdstukindeling
Online bestellen
Overzicht artikelen voor managers I
Homepage lichaamstaal
Informatie
Indien u belangstelling heeft voor een presentatie over lichaamstaal binnen uw bedrijf of
vereniging dan geven wij hierover graag meer informatie.
|
Boeken op onderwerp:
lichaamstaal
relativeren
communicatie
management
emotie
mensenkennis
coachen
zakelijk flirten
onderhandelen
|
Bestellen via Managementboek
Bodycom Lichaamscommunicatie