Home
Basis
Uiting
Praktijk
Manager
Workshops
Boeken
Overzicht
managementartikelen
 
|
 |
Lees alles over lichaamstaal in
het boek van lichaamstaalexpert
Frank van Marwijk
 |
Bestel het boek LICHAAMSTAAL bij
bol.com of Managementboek.nl
Wie krijgt de schuld?
In elke organisatie kunnen dingen verkeerd gaan. Het is dan belangrijk om te kijken waardoor de fouten zijn veroorzaakt en te streven naar verbetering. In de praktijk blijkt er echter vaak nog wat anders te gebeuren. De betrokken medewerkers - en misschien u ook - houden zich dan bezig met de schuldvraag. De vraag die centraal staat is dan niet: ‘Hoe heeft dit kunnen gebeuren en hoe kunnen we dat verbeteren?’ maar ‘Wie heeft dit gedaan, en hoe zullen we hem daarop aanspreken?’ In dit artikel staat de benadering van de ‘schuldige’ bij fouten centraal. Zoekt u een zondebok? Wat leveren verwijten op? Hoe is het om schuld toe te geven? Moet u de verantwoordelijkheid nemen voor fouten die u niet gemaakt heeft?
Heb ik gelijk of ongelijk?
Als er iets fout gaat is de communicatie vaak gericht op de oorzaak, maar soms ook op de veroorzaker daarvan. Er wordt geanalyseerd hoe het mis heeft kunnen lopen en wie daar betrokken in zijn geweest. Soms confronteren medewerkers elkaar dat de ander iets nagelaten of juist iets gezegd of gedaan heeft, waardoor de huidige situatie is ontstaan. Niemand wil de schuld toegeven en er ontstaat een welles-nietes spel.
Veel onbegrip ontstaat als twee medewerkers een verschillend beeld van de werkelijkheid als de waarheid zien. Ze zijn ieder zo overtuigd van hun eigen gelijk, dat ze menen dat de ander dus liegt. Er kunnen immers geen twee waarheden naast elkaar bestaan. En als de ander liegt, is het vertrouwen beschadigd. In het begin wordt er misschien nog gesproken over de uiteenlopende visies. Maar omdat geen van beide personen zijn ongelijk wil toegeven, verstomt de dialoog. Vervolgens vult ieder voor zichzelf in wat de ander wellicht denkt. En omdat er niet openlijk over gecommuniceerd wordt, blijven denkfouten bestaan.
Foute waarneming en interpretatie
Als ik gelijk heb en de ander zegt iets anders, dan heeft hij het fout. Dit lijkt een logische veronderstelling. Toch is dit niet altijd juist. Zelfs als we zeker weten dat iets op een bepaalde manier is gebeurd, kan het zijn dat we het helemaal mis hebben. Politiemensen krijgen van verschillende getuigen van hetzelfde verkeersongeval, soms een totaal uiteenlopend verhaal te horen. De verschillen zijn zodanig groot dat de verschillende waarnemers het niet allemaal bij het rechte eind kunnen hebben. Toch zijn ze zelf geheel overtuigd van wat ze hebben gezien. We blijken nogal grote fouten te maken in onze waarneming en de interpretatie daarvan. En ook onze herinnering laat ons nog wel eens in de steek. Steeds maken we het plaatje compleet door te anticiperen op de situatie. We vullen de ontbrekende informatie aan. Op zich is dat prettig, maar dit kan ook leiden tot fouten. Zo kan een getuige een verklaring afgeven over de toedracht van een verkeersongeval. Maar uit analyse blijkt dat hij het helemaal niet gezien kan hebben omdat hij er met zijn rug naartoe gekeerd stond. Hij heeft alleen de klap gehoord. Loog deze persoon nu? In feite niet, omdat hij voor zichzelf zeker wist dat hij het wel gezien had. Het meest ernstige bij een foutieve interpretatie van onze waarneming of een valse herinnering is dat we zo enorm overtuigd zijn van ons eigen gelijk.
De waarheid ligt in het midden
In de werksituatie komt het regelmatig voor dat dezelfde situatie verschillend wordt uitgelegd door diverse medewerkers. Dit kan de medewerkers lijnrecht tegenover elkaar zetten en leiden tot conflicten. Beide partijen zijn overtuigd dat zij het gelijk aan hun kant hebben. De ene medewerker beroept zich bijvoorbeeld op een uitspraak van de ander. De ander meent dat nooit te hebben gezegd. Zonder daar andere getuigen bij te hebben, komt u daar niet met hen uit. Het kan zijn dat het eigenlijk niet eens gaat om wat die ene persoon nu precies gezegd heeft, maar alleen om het gelijk. De onderlinge verhouding staat nu even op scherp: ‘Ik ben niet gek! Ik weet toch zelf wel wat ik gezegd heb!’ - ‘Ik ben niet gek! Ik heb toch gehoord dat je dit zei!’. Door vast te houden aan het eigen standpunt, maken ze de ander eigenlijk uit voor leugenaar. Of ze laten blijken dat ze twijfelen aan de geestelijke vermogens van de opponent. Het komt - evenals bij de getuige van het verkeersongeval - totaal niet bij hen op dat ze het zelf wel eens bij het verkeerde eind kunnen hebben. Dat hun waarneming of interpretatie niet klopt.
Als u te maken krijgt met een dergelijke miscommunicatie tussen medewerkers, is het zinvol om het gesprek terug te brengen tot de inhoud. Vaak maakt het niet zoveel uit of iets nu wel of niet gezegd is en wie er nu precies gelijk heeft. Waarnemingen en interpretaties kunnen nu eenmaal verschillen. De geschiedenis kan anders zijn dan hij lijkt te zijn. Meestal is het niet zo nuttig om daar te lang bij stil te blijven staan. Kijk liever wat de stand van zaken op dit moment is en werk daar vanuit verder. Wat er eerder al of niet gezegd is en wie er ook gelijk heeft; vaak ligt de waarheid in het midden.
Heeft ú misschien de schuld?
Zelf kunt u ook in een dergelijke situatie terecht komen. U wordt bijvoorbeeld verantwoordelijk gesteld voor bepaalde fouten, maar u weet zeker dat dat onjuist is. Uw menselijke neiging is meteen tegen de beschuldigingen in verweer te gaan. U meent dat de verwijten onterecht zijn en spant daarom een strijd aan, vooral omwille van de rechtvaardigheid. De persoon die u heeft aangesproken op uw falen, is er op zijn beurt van overtuigd dat u uw verantwoordelijkheden uit de weg gaat. In dit geval is het nuttig om voor uzelf na te gaan wat een dergelijke strijd oplevert. Soms is het beter de discussie over de schuldvraag zo beknopt mogelijk te laten zijn en u weer te richten op de aanleiding. Liever kunt u kijken wat er verkeerd is gegaan en wat daaraan verbeterd kan worden. Soms is het helemaal niet erg om de verantwoordelijkheid naar u toe te trekken, ook al bent u ervan overtuigd dat u er geen aandeel in gehad heeft.
Een manager die nooit fouten maakt?
Ik heb eens een manager gekend die beweerde nooit fouten te maken. Als er iets mis ging, lag het dus altijd aan een ander. Zijn benadering van medewerkers lag dan ook vaak in de verwijtende sfeer. Hij wekte de indruk boven elk probleem te staan. Hij was nooit ‘part of the problem’. U kunt zich voorstellen dat dit hem een weinig sympathieke manager maakte. Het siert u als u uw fouten kunt toegeven. Zelfs als u meent dat u niets verkeerds gedaan heeft, kunt u in bepaalde situaties toch de verantwoordelijkheid nemen.
Schuldig of verantwoordelijk?
Als er fouten gemaakt worden, wordt er vaak gekeken wie de ‘schuldige’ is. Deze vraag levert echter zelden wat op, behalve in strafprocessen. Als iemand de schuld krijgt toegewezen, geeft dat de indruk dat hij moet boeten voor zijn daden. Hij heeft het fout gedaan en dat zal hij voelen. De kritiek die hij ontvangt is eerder verwijtend dan opbouwend. Het gaat er immers meer om de ander te confronteren met zijn falen. Bij schuld hoort straf. Bij schuld hoort een gevoel van spijt en zonde. Zelfs als het over belangrijke zaken gaat, levert schuld niets op. Schuld is een destructieve emotie die de basis kan zijn voor onzekerheid en slecht functioneren. Onlangs had ik een medewerker van een beveiligingsbedrijf aan de telefoon. Hij had verzuimd om een bepaald gebouw te controleren en het alarmsysteem in werking te stellen. Toen ik hem confronteerde met zijn fout, sprak hij in termen van schuld. Hij had het er over dat hij zich enorm schuldig voelde en zich diep schaamde. Ik vertelde de man dat hij daar dan maar mee moest stoppen omdat dat ongezond is. Natuurlijk stelde ik hem verantwoordelijk, maar dat is een totaal ander woord dan schuld.
Verantwoordelijk zijn betekent dat u ervoor zorgt dat de werkzaamheden naar behoren worden uitgevoerd en dat u instaat voor de resultaten. Als er iets fout gaat, bent u aansprakelijk. U doet dan al het mogelijke om de ontstane situatie te verbeteren. U evalueert het proces om gelijksoortige fouten te voorkomen in de toekomst. U gaat niet weg zitten kwijnen vanwege gevoelens van schuld en schaamte, maar komt tot actie.
De erfzonde van managers
Volgens sommige mensen draagt iedere sterveling de schuld met zich mee voor de hap uit de appel die Adam en Eva ooit namen in het paradijs. Dit is de erfzonde. Je kunt schuld toegewezen krijgen voor iets dat je niet gedaan hebt. Als er weer eens een corruptieschandaal is, wordt de desbetreffende minister op het matje geroepen. Natuurlijk hoeft deze minister helemaal geen weet te hebben van wat er zich precies heeft afgespeeld. Toch wordt hij verantwoordelijk gesteld. Hij had zich beter moeten laten informeren, zodat hij maatregelen had kunnen nemen. Het kan zelfs zijn dat de desbetreffende minister zijn functie neer moet leggen vanwege iets waar hij zelf niet veel aan kon doen. Hoge bomen vangen veel wind, zeggen we dan.
Als manager zult u ook wel eens aansprakelijk gesteld worden voor zaken waar u geen weet van kon hebben. U kunt zich proberen te verschuilen achter dit gebrek aan kennis. U kunt proberen de schuld van u af te schuiven en ‘de werkelijke dader’ bestraffen. U kunt ook wakker liggen in uw bed om te piekeren over hoe u dit allemaal had kunnen voorkomen. Deze opties leveren niet zoveel op. Het beste kunt u de verantwoordelijkheid aanvaarden en aansturen op verbetering. Natuurlijk kunt u op zoek gaan naar ‘de dader’. Maar doe dat alleen om de problematiek helder te krijgen en niet met de intentie om te bestraffen of verwijtende kritieken te spuien. Daar worden de verhoudingen tussen u en uw medewerkers niet beter van. Natuurlijk kan het voorkomen dat u een medewerker ontslaat vanwege zijn disfunctioneren. Houd dan in de gaten dat ontslag geen strafmaatregel is, al kan de medewerker dat wel zo voelen. U dient het slechts toe om de gezondheid van de organisatie te verbeteren en niet om te straffen.
tekst: Frank van Marwijk.
© Bodycom Lichaamscommunicatie
Gerelateerde onderwerpen:
Zo verzoent u de strijd tussen afdelingen
Een duel aan de vergadertafel
Zo beheerst u de onderstroom
Zo blijft u uw ergernissen de baas
Breng de verhoudingen in uw team in kaart
Vijf stijlen om conflicten te hanteren
Handleiding bij conflictbemiddeling
De tegenstellingen in uw organisatie
Effectief omgaan met meningsverschillen
Wat levert ruzie je op?
 Lichaamstaal bij baby's
Kan een baby praten? Ontdek dit en nog veel meer in het succesvolle boek Lichaamstaal bij baby's van Frank van Marwijk. In dit boek staat de communicatie tussen ouder en baby centraal. Het boek biedt boeiende informatie aan ouders met baby's en aan iedereen die beroepsmatig met baby's te maken heeft. Ook leuk als kraamcadeautje.
Meer informatie
Hoofdstukindeling
Online bestellen
Overzicht artikelen voor managers I
Homepage lichaamstaal
Informatie
Indien u belangstelling heeft voor een presentatie over lichaamstaal binnen uw bedrijf of
vereniging dan geven wij hierover graag meer informatie.
|
Boeken op onderwerp:
lichaamstaal
relativeren
communicatie
management
emotie
mensenkennis
coachen
zakelijk flirten
onderhandelen
|
Bestellen via Managementboek
Bodycom Lichaamscommunicatie