Home
Basis
Uiting
Praktijk
Manager
Workshops
Boeken
Overzicht
managementartikelen
 
|
 |
Lees alles over lichaamstaal in
het boek van lichaamstaalexpert
Frank van Marwijk
 |
Bestel het boek LICHAAMSTAAL bij
bol.com of Managementboek.nl
De laatste manager
Het beroep van manager staat onder druk. De laatste jaren zijn organisaties steeds platter geworden. Diverse bestuurslagen zijn wegbezuinigd. Tussen 2010 en 2017 zijn er in totaal 125.000 managers verdwenen. De gedachte erachter is begrijpelijk. Managers zijn relatief duur. Door de toenemende digitale communicatie zijn groepen medewerkers gemakkelijk centraal aan te sturen. Controle op werkzaamheden heeft ook een andere invulling gekregen omdat steeds meer medewerkers vanuit huis werken. Hebben we in deze tijd nog wel een ‘baas’ nodig? Er gaan geluiden op om het beroep van manager geheel af te schaffen of er tenminste een totaal andere invulling aan te geven. Bent u de laatste manager? Of lukt het u om u als manager onmisbaar te maken?
Een stukje geschiedenis
Het beroep van manager kent een interessante geschiedenis die volgens sommigen teruggaat tot de tijd van de Sumeriërs, zo’n 5000 jaar v. Chr. Meer prominent is de invoering van het begrip ‘Scientific Management’ tijdens de industriële revolutie. Met de komst van de fabrieken werd het belangrijk geacht dat arbeiders streng werden aangestuurd en gecontroleerd. Er werd een strikte scheiding aangebracht tussen beslissen (door de top), denken (door de staf/middelmanagers), controle (door lagere managers) en doen (door de arbeiders). Management was gericht op het besparen van tijd en kosten, het geven van werkinstructies en het controleren van de kwaliteit van het werk. Daarbij werd aangenomen dat arbeiders vooral excentriek gemotiveerd werden. Er werd van uitgegaan dat arbeiders van nature lui en onwillend zijn. Mensen werken voor het geld en niet omdat ze het leuk vinden, was de gedachte. Er werd dan ook niet veel ondernomen om het werk inspirerend te maken. Het productieproces werd opgeknipt in overzichtelijke delen die konden worden uitgevoerd door ‘specialisten’ om zoveel mogelijk efficiency-voordeel te behalen.
Wie is er de baas?
Tijdens de industriële revolutie hadden managers (bazen) een respectabele positie. Met een hoge plek in hiërarchie had je "het gemaakt". Je had immers een goede baan met een hoog salaris. Maar is dat ideaalbeeld van een manager wel verdwenen? Ik weet nog dat mijn vader mij aanspoorde om een carrière als manager te ambiëren. Dat mijn interesse meer ging in de richting van de psychologie vond hij maar niets - veel te soft! ‘De baas’ zijn (van wat dan ook) zou mij betere perspectieven bieden. Ik denk dat deze gedachtegang zeker ondersteund zou worden door de evolutionaire psychologie. Was het zelfs in onze oertijd niet het beste om ‘de baas’ te zijn om op die manier onze ‘inclusive fitness’ te vergroten? Kijk als voorbeeld maar naar andere primaten zoals gorilla’s. Als alfa-mannetje ben je niet alleen de baas van een groep, maar krijg je ook de meeste kinderen. Alleen al de naam manager geeft de illusie van hoge status. Hedendaagse managers zijn niet altijd meer leidinggevenden. Er zijn vele managers zonder personeel zoals office-managers en projectmanagers.
Toch is de perceptie van ‘manager’ veranderd. Uit onderzoek van Tessa Sneller, student Bestuurs- en Organisatiewetenschap aan de Universiteit Utrecht (USBO) blijkt dat veel werknemers negatieve associaties hebben bij de term manager. Blijkbaar bevalt de stereotype manager met een hoge status, arrogante houding en hoger salaris niet meer. Maar what’s in a name? Eerder werd het woord baas afgeschoten. Nu ook de term manager. Steeds vaker wordt er in organisaties gekozen voor termen als coach of teamleider. Volstaat het dan om maar weer eens een andere naam voor dezelfde professie te kiezen? Lost dat iets op? Uiteraard gaat het vooral om de vorm en inhoud.
Je hebt managers én managers
De ene manager is de andere niet en de manier waarop managers invulling geven aan hun werk kan per organisatie en per persoon verschillen. De vorm en inhoud van het werk hebben uiteindelijk altijd te maken met de relatie die de manager heeft met zijn of haar personeel én met de organisatie. Wat is de rol die u hebt en wat is uw leiderschapsstijl? In eerdere artikelen beschreef ik verschillende teamrollen en managementstijlen (autoritair, laissez-faire, democratisch en manipulatief leiderschap en). Een andere populaire benadering van leiderschapsstijl is de management by...Hierbij gaat het niet alleen om de visie van de manager, maar vooral ook om de benadering en benaderbaarheid... Dit laatste heeft veel effect op de perceptie van medewerkers. Hoe word ik benaderd? Word ik wel serieus genomen? Mag ik meedenken? Wordt mijn inbreng gewaardeerd? Word ik wel vertrouwd? Met deze leiderschapsstijlen staat ook de rol van manager op verschillende manieren ter discussie.
1. Management by Direction and Control
Management by Direction and Control (MBDC) is top down. De manager communiceert vooral door het geven van specifieke opdrachten. Verder controleert hij de uitvoering volgens de gestelde eisen. De taakopdrachten die medewerkers krijgen zijn volledig uitgekauwd en bieden weinig ruimte voor eigen inbreng. Douglas McGregor beschreef in zijn boek The Human Side of Enterprise dat deze managementstijl uitgaat van een negatief mensbeeld (theorie X). De theorie X van McGregor beschrijft een manager die meent dat werknemers lui zijn en werk zo veel mogelijk willen vermijden. Ze moeten dus gedwongen worden. Het mag duidelijk zijn dat deze gedachte en de bijhorende managementstijl niet meer past in de huidige tijd. Als het leiderschap van managers zich kenmerkt door zo’n autoritaire leiderschapsstijl wordt die snel ter discussie gesteld: Willen we wel zo’n baas?
2. Management by fear
Een opvallende variant op de voorgaande managementstijl, die uitgaat van een negatief mensbeeld, is de Management by Fear (MBF). Bij deze managementstijl worden medewerkers gemotiveerd door hun met sancties te bedreigen wanneer zij onder de maat presteren. Weinig managers zullen toegeven dat ze gebruik maken van deze managementstijl, maar hij komt toch (nog steeds) vaker voor dan je zou denken. De manager tracht dan invloed uit te oefenen door te dreigen met niet nakomen van beloftes of het noemen van doemscenario’s. Ook non-verbale benadering van medewerkers middels stemverheffing of juist negeren van mensen vallen hieronder. Deze benadering is er mede-veroorzaker van dat medewerkers de organisatie verlaten en dat uiteindelijk ook de manager het veld moet ruimen.
3. Management by objectives
Bij Management by Objectives (MBO) is behalve een managementstijl vooral een onderhandelingsmodel. Hierbij staan de doelstellingen (targets) die een medewerker moet behalen centraal. Deze zijn afgeleid van de doelstelling van de organisatie. Toch is er hierbij wel inbreng mogelijk. De doelstellingen worden door de manager, samen met de medewerker vastgesteld en vastgelegd in een contract. Ook worden daarbij afspraken gemaakt over de vergoeding (salaris) die de medewerker ontvangt. De manager stelt de middelen beschikbaar die nodig zijn om de doelstelling te behalen. Het mensbeeld is hierbij positiever en sluit aan bij Theorie Y van McGregor. Bij deze theorie gaat men ervan uit dat mensen van nature graag werken, zichzelf onder controle kunnen houden en creatief zijn. Motivatie wordt in deze situatie verkregen via betrokkenheid en inspraak. Er wordt vanuit gegaan dat medewerkers zelf verantwoordelijk zijn voor hun werk en bereid zijn hiervoor te presteren. Er bestaat dus al zekere gelijkwaardigheid tussen leidinggevende en medewerker tijdens de onderhandeling(en) over de doelstellingen.
4. Management by Exception
Bij Management by Exception (MBE) bemoeit de manager zich minder met het directe werk. Hij of zij schenkt veel vertrouwen aan de medewerkers, vooral als het gaat om dagelijkse (bekend geachte) routines. Op het oog lijkt dit op de eerder genoemde managementstijl laissez-faire, maar er is een verschil. De manager wil namelijk wel geïnformeerd worden (en zo nodig ingrijpen) als er opvallende afwijkingen zijn in de planning en uitvoering. Management by Exception ligt in het verlengde van Management by Objectives. Als de doelen van de medewerker duidelijk zijn, hoeft de managers zich immers niet meer bezig te houden met de route daarnaartoe. Het maakt in deze dus niet veel uit hoe de medewerker de doelen tracht te behalen (en of hij/zij zich daar thuis of op kantoor mee bezig houdt). De medewerkers krijgen dus veel vrijheid bij de uitvoering van werkzaamheden. Door de ‘informatieplicht’ bij ongeregeldheden (exceptions) kan er echter wel worden bijgestuurd door de leidinggevende wanneer er sprake van het overschrijden van een tolerantiegrens. Ondanks de vrijheid die medewerkers ervaren, is het juist bij Management by exception dat mensen zich afvragen waar de manager zich nu eigenlijk mee bezig houdt. Ze zien hem/haar nooit. De persoon in kwestie zit blijkbaar alleen te vergaderen. Niemand weet nog wat nu het nut is van die manager.
5. Management by Delegation
Bij Management by Delegation (MBD) staat centraal dat de manager belangrijke taken en bevoegdheden delegeert aan lagere managers (middenmanagers) en/of medewerkers. Daarmee geeft de manager belangrijke verantwoordelijkheden uit handen en biedt hij veel vertrouwen aan de uitvoerders. Hoewel de meeste mensen delegeren als een van de belangrijkste taken van een manager beschouwen, beschouwt niet iedereen het toebedeeld krijgen van verantwoordelijke taken als een voorrecht. Sommigen zien het delegeren van belangrijk werk (dat gewoonlijk onder het takenpakket van de manager valt) als het afschuiven van werk. Ook daarbij kan soms de vraag ontstaan wat de manager nog voor nut heeft als hij of zij zoveel aan de medewerkers delegeert.
6. Management by Wandering Around
Het nut van de manager staat minder ter discussie bij Management by Wandering Around (MBWA). De manager die deze stijl hanteert zit niet voortdurend achter een bureau of aan de vergadertafel, maar vindt het juist belangrijk om vaak zijn neus te laten zien. Zo kan deze manager niet alleen controleren op de uitvoering van het werk, maar vooral ook een ‘gevoel’ krijgen bij wat er speelt (zowel op de werkvloer als bij klanten, leveranciers en andere belanghebbenden). De manager kan ook aansturen op een eenduidige manier van werken. Met andere woorden: doordat de manager zijn of haar neus vaak laat zien, gaan de neuzen in het team dezelfde kant op. Door diens aanwezigheid ervaart de manager de heersende cultuur, maakt hij/zij deel uit van die cultuur en beïnvloedt die cultuur. Je zou verwachten dat medewerkers zich misschien op hun huid gezeten voelen bij deze benadering. Niets is echter minder waar. Doordat de manager deel uitmaakt van het geheel voelt diens aanwezigheid net zo vertrouwd als die van de andere collega’s.
7. Management by Working Along Side
Management by Working Along Side (MBWAS) ligt in het verlengde van Management by Wandering Around. Hierbij is de manager niet alleen veel aanwezig tussen de andere medewerkers, maar werkt hij of zij daadwerkelijk actief mee met het dagelijkse proces van de eigen afdeling. Naast het ‘gewone werk’ houdt hij/zij zich bezig met coördinerende en bestuurlijke taken. Deze leiderschapsvorm komt bijvoorbeeld vaak voor in het onderwijs (waarbij bijvoorbeeld de directeur ook zelf lesgeeft) en in de gezondheidszorg (waarbij de manager zich ook bezig houdt met zorgtaken). De manager staat op die manier midden in het werk en is een directe collega van zijn/haar medewerkers. Ook hieraan kleven echter nadelen waardoor de positie van de manager soms ter discussie staat. Allereerst heeft de manager nu een belangrijke voorbeeldfunctie in het uitvoerende werk. Het is lastiger om medewerkers aan te spreken op hun functioneren als de manager zelf ergens niet zo goed in is. De werkwijze van de manager wordt dan gezien als de norm. Daarnaast is het ook zo dat meewerken verwachtingen schept. Als de meewerkend manager de werkzaamheden moet onderbreken vanwege diens leiderschapstaken, wordt dat gevoelsmatig niet altijd door iedereen begrepen.
tekst: Frank van Marwijk.
© Bodycom Lichaamscommunicatie
Meer over dit onderwerp
Flexibel manoeuvreren richting uw doelen
Wat is het evenwicht in uw werk- en privéleven?
Welke prioriteiten stelt u?
Hoe mobiel wilt u zijn?
Een andere kijk op time management: neem de tijd!
Succesvolle resultaten met weinig inzet
Niet stemmen, maar scoren
De kunst van het relativeren
Bekijk hier een overzicht van de artikelen van Frank van Marwijk
 Lichaamstaal bij baby's
Kan een baby praten? Ontdek dit en nog veel meer in het succesvolle boek Lichaamstaal bij baby's van Frank van Marwijk. In dit boek staat de communicatie tussen ouder en baby centraal. Het boek biedt boeiende informatie aan ouders met baby's en aan iedereen die beroepsmatig met baby's te maken heeft. Ook leuk als kraamcadeautje.
Meer informatie
Hoofdstukindeling
Online bestellen
Overzicht artikelen voor managers I
Homepage lichaamstaal
Informatie
Indien u belangstelling heeft voor een presentatie over lichaamstaal binnen uw bedrijf of
vereniging dan geven wij hierover graag meer informatie.
|
Boeken op onderwerp:
lichaamstaal
relativeren
communicatie
management
emotie
mensenkennis
coachen
zakelijk flirten
onderhandelen
|
Bestellen via Managementboek
Bodycom Lichaamscommunicatie