Tien verspillingen die u gemakkelijk kunt voorkomen
In opleiding en carrière worden managers geschoold in diverse vormen van leiderschap en bedrijfsvoering. Bij de invoering van een nieuw managementsysteem, kunt u gebruikmaken van verschillende hulpmiddelen (tools). Het begint echter met de bereidheid om anders te denken. Een belangrijke reden voor het niet slagen van een nieuwe werkwijze heeft te maken met de gedachte: ‘Zo hebben we het altijd al gedaan!’. Dit mag natuurlijk geen argument zijn om een nieuwe werkstijl af te wijzen, maar deze instelling is nogal hardnekkig. Met de manier waarop u werk altijd al gedaan hebt, bent u misschien best succesvol. Deze is vanwege uw ervaring ook gemakkelijk uit te voeren.
U zult er oprecht in moeten gaan geloven dat het nieuwe ook beter is. Het moet bovendien ook leuk zijn. U kunt bijvoorbeeld wel leren effectiever met uw tijd om te gaan (time management), maar als u daardoor minder gelegenheid hebt voor sociaal contact in uw werk, is het met uw motivatie snel gedaan. Als we de bij het nieuwe systeem behorende denkwijze kunnen integreren in het werk dat we al doen, is een belangrijke stap in de richting van verandering gemaakt. Het kan een eye-opener zijn om vanuit een ander perspectief naar uw huidige werk te kijken. Kijk bijvoorbeeld eens naar het werk dat u nu doet vanuit de ogen van de klant. Wat zou u anders doen vanuit dit perspectief?
De klant centraal
Het centraal stellen van de klant is een bekende gedachte die al lange tijd door velen ondersteund wordt. We horen dat terug in alledaagse uitingen als "De klant is koning" en "klantgericht werken". Voor sommige werknemers is dat dan ook een vanzelfsprekendheid, voor anderen iets nogal abstracts omdat zij feitelijk nooit een klant zien. Hoe dan ook, we snappen dat we voor de klant werken, maar toch doen we dat niet altijd even effectief. Zo houden we ons vaak bezig met zaken waar de klant helemaal niet voor betaalt en die overigens ook niet echt bijdragen aan onze eigen effectiviteit en werkvreugde. Dit is het uitgangspunt van de managementfilosofie lean, een in de Toyota industrie ontwikkelde kijk op het werk, vanuit de ogen van de klant. Een centraal thema hierin is de bewustwording van, en het beperken van verspillingen.
Verspillingen
We zijn soms slecht geïnformeerd, houden ons bezig met overbodige zaken, doen dingen dubbel, maken vreemde fouten of moeten onnodig wachten. Dit is niet altijd vanwege onwil. In ons enthousiasme kunnen we aan de slag gaan vanuit een verkeerd vertrekpunt, een langere route nemen naar het eindresultaat of meer doen dan werkelijk nodig is. De klant betaalt voor het eindproduct of de geleverde dienst, niet voor de verspilling die met het productieproces gepaard gaat. Daarop kun je dus besparen. Dit scheelt in tijd, geld, mankracht en energie. En uiteindelijk komt het ook de werkvreugde ten goede. Verspilling slurpt immers onnodige energie en geeft frustratie. Hieronder beschrijf ik een aantal verspillingen die in de lean filosofie genoemd worden. Het begint met bewustzijn daarvan. Daarna kunt u er eventueel wat aan doen.
1. Informatieverwerking
Laat ik beginnen met het communicatieve deel. Stel dat u een kast heeft gekocht bij de Ikea. U bent enthousiast, en thuisgekomen wilt u hem meteen in elkaar zetten. U kijkt snel naar de onderdelen en meent dat het er simpel uitziet. U gaat gelijk aan de slag. Dat kan best goed gaan, maar het kan ook voorkomen dat u aan het eind een essentieel onderdeel overhoudt. U moet dan de hele kast weer uit elkaar halen om het te herstellen. Het was misschien toch beter geweest om de handleiding erbij te pakken. In ons werk krijgen we vaak te maken met vergelijkbare situaties. U gaat enthousiast aan de slag vanuit een zekere veronderstelling, maar later blijkt dat het toch anders had gemoeten. Resultaat: verspilde tijd en energie. Het is daarom belangrijk dat u voldoende geïnformeerd bent: hoe moet het eindproduct of de dienst eruit zien, wat is de vraag van de klant, zijn er wijzigingen en wat moet er (nog) gedaan worden? Als u aan de slag gaat vanuit een aanname, zonder te luisteren naar wat er eigenlijk nodig is, dan kunt u in de volgende situatie terecht komen (zie het volgende filmpje).
2. Fouten
Het maken van fouten is menselijk en leerzaam. Maar dan moeten we wel weten wat die fouten precies zijn en waar die door veroorzaakt worden. Als het om fouten gaat, hebben we vaak blinde vlekken. We weten niet dat we een fout maken of we ontdekken het te laat. Daarna gaan we aan de slag met het herstellen van de schade, wat veel tijd kost. In het bovenstaande voorbeeld van de zelfbouwkast ging het ook om een fout: u was een onderdeel vergeten. De oorzaak van die fout was dat u niet voldoende geïnformeerd was. Als u zich daar niet bewust van bent, zult u de volgende keer een vergelijkbare fout kunnen maken. Het is dus belangrijk om u bewust te worden van uw blinde vlekken op dit gebied. Anderen kunnen u daarbij helpen door u attent te maken op wat er precies verkeerd ging. U kunt op uw beurt aan anderen laten weten waar ze falen. Dat is niet altijd zo gemakkelijk. We zijn niet altijd zo assertief of we beschouwen een klein foutje als onbelangrijk. Besef echter dat u anderen kunt helpen met bewustwording, waardoor onnodige fouten zich niet blijven herhalen. Vergeet overigens niet om het ook te melden als iets goed gaat. Ook dat is leerzaam.
3. Problemen
Als er een fout wordt gemaakt, wordt dat soms aangeduid als een probleem dat moet worden opgelost. Het woord probleem wordt te pas en te onpas gebruikt en daarmee verhult het soms waar het om gaat. Het woord probleem is een ruim begrip. Het kan gaan om een onopgelost vraagstuk (dat zelfs een positieve uitdaging kan zijn), iets dat schade teweegbrengt of een situatie die de voortgang in de weg staat. Bij een fout denken we aan een verkeerde handeling, maar een probleem kan ook door de situatie of omstandigheden zijn ontstaan. Veel managementvraagstukken beginnen met een probleem. Het centraal stellen van het probleem wordt dan probleemgericht denken genoemd. Het spijtige van probleemgericht denken is dat wanneer er geen problemen meer zijn, er niets meer valt op te lossen. We gaan dan op zoek naar een nieuw probleem. Pas dan kunnen we weer aan de slag. Als u de oorzaak van een fout of van een probleem wilt achterhalen en er is niemand in de buurt die u hierover feedback kan geven, kan het helpen om daar door middel van doorvragen achter te komen. De bedenkers van de lean-filosofie stellen voor om door het stellen van vijf vragen tot een oplossing van een probleem te komen. Soms ontdek je zo een opmerkelijke uitkomst. Een voorbeeld waarbij dit is slim toegepast is, is de volgende:
Het marmer van het Washington Monument in de Verenigde Staten was aan ernstige verwering onderhevig. Men vroeg zich af waarom dat zo was. Het antwoord was dat de bovenlaag erodeerde door het gebruik van chemische schoonmaakmiddelen. De volgende vraag was waarom die schoonmaakmiddelen eigenlijk gebruikt moesten worden. Dat bleek nodig vanwege de grote hoeveelheid duivenpoep op het monument. Waarom waren er dan zoveel duiven bij het monument? Omdat er opvallend veel spinnen zaten. Waarom zoveel spinnen? Omdat spinnen muggen eten, die er in ruime getalen rondvlogen. Waarom vlogen er zoveel muggen? De muggen werden aangetrokken door de felle lampen die gebruikt werden om het monument te verlichten. Door de tijd en manier van verlichten aan te passen, werd tenslotte het probleem opgelost.
4. Overproductie
In ons enthousiasme doen we soms meer dan nodig is. Soms heeft de klant daar voordeel bij, maar dat is niet altijd het geval. Als we de klant meer aanbieden dan hij gevraagd heeft of kan verwerken dan is dat verspilling. U krijgt onverwachte gasten en besluit voor acht personen eten te halen bij de Chinees. U bestelt twee rijsttafels voor 4 personen, maar dat blijkt veel meer te zijn dan u op kan. Dat betekent eten weggooien of twee dagen achtereen Chinees eten. Het gevolg is dat u de volgende keer een stuk minder bestelt; u anticipeert al op het feit dat u te veel krijgt. De vraag is hoe bewust het restaurant is dat hun te ruime aanbod leidt tot minder inkomsten. Zo zijn er in elke branche voorbeelden te vinden van verliezen door overschot aan productie. Meer levert niet altijd meer op. Om een paar voorbeelden te noemen. Als u een tevredenheidsonderzoek doet, maakt het voor de eindcijfers weinig uit of u 1000 of 2000 mensen ondervraagt. Na een blindedarmoperatie moest u vroeger een week in het ziekenhuis blijven, maar tegenwoordig is dat nog slechts enkele dagen.
5. Voorraad
Bij overproductie van materialen, wordt het overschot vaak bewaard en opgeslagen. Wie weet is er op een later moment nog eens vraag naar. Het opslaan van overbodige voorraad neemt veel ruimte in en komt niet ten goede aan het overzicht. Soms ontstaan er enorme buffers van onaf werk dat opgeslagen wordt. Dat kan behalve ruimteverlies ook meer zoektijd met zich meebrengen. Overbodige voorraden voor intern gebruik kunnen ook een verspilpost zijn. Soms worden er bijvoorbeeld enorme hoeveelheden formulieren uitgeprint of gedrukt. Kort daarna raakt het formulier echter in onbruik of verandert men misschien de lay-out en/of de inhoud van die formulieren. Het overschot kan dan meteen gerecycled worden (da’s nog mooi!). De andere kant van het voorraadprobleem zijn de tekorten. Het kan een hoop irritatie en tijdverlies geven om mis te grijpen als je een formulier nodig hebt. Overigens kan het zijn dat die formulieren er wel zijn, maar niet op een direct bereikbare plek. De kunst is het vinden van een balans in vraag en aanbod. De oplossing kan gevonden worden in markeren wanneer de voorraad (beperkt) bijgevuld moet worden.
6. Beweging
Als een werkplek onhandig is ingericht en/of middelen ver uiteen liggen, moet er veel worden gelopen. Zo kunnen we soms de hele dag flink heen en weer lopen tussen onze werkplek, de printer, het koffiezetapparaat, de postkamer, de receptie en personen die handtekeningen moeten zetten. Niet altijd even efficiënt, hoewel het goed is te vermelden dat die loopjes ook zijn voordeel hebben. Het kan goed zijn voor de sociale contacten en vergeet de gezondheid niet! Als je de hele dag achter je bureau moet zitten is het goed om af en toe een wandeling te kunnen maken.
7. Transport
In mijn artikel Negen manieren om orde in uw chaos te scheppen beschreef ik een aantal typetjes op het werk. Een daarvan noemde ik de sjouwer. Deze persoon, die overigens gebaseerd is op een bestaande persoon, draagt het werk dat hij belangrijk vindt elke dag met zich mee in een grote tas. Hij denkt er ook thuis aan te gaan werken. In de praktijk sjouwt hij alles alleen maar heen en weer. Zo worden er dagelijks vele materialen onnodig verplaatst. Andere materialen blijven juist staan. Transporten zijn niet altijd effectief. Soms rijden er halfvolle vrachtwagens waar een bestelbus kan volstaan. Op andere momenten rijdt een bestelbus tien keer heen en weer, terwijl een ritje met een vrachtwagen handiger geweest zou zijn. Intern zijn er vaak vele verplaatsingen van kleine materialen gewenst, maar niemand heeft er weet van. Om maar een paar voorbeelden te noemen.
8. Overbewerking
We zijn er ook goed in om onze tijd te verdoen met de uitvoering van nutteloze handelingen. Vaak vinden die hun oorsprong in regeltjes die in de tijd ontstaan zijn. Voorbeelden zijn documenten die onnodig worden uitgeprint omdat er ooit is afgesproken dat die in een map bewaard moeten worden. Vaak wordt dezelfde informatie voor verschillende documenten overgetypt enzovoorts.
9. Wachten
Veel tijd gaat verloren met wachten. Toch beschouwen we dat vaak als een vanzelfsprekendheid. Als we een afspraak van 10 minuten bij een dokter in een ziekenhuis hebben, vinden we het normaal als we een half uur in de wachtkamer zitten. Verder staan we in de file, wachten we op de lift, wachten we op een collega die nog in vergadering zit, wachten we op een leidinggevende voor een akkoord of een handtekening, wachten we op informatie en wachten we omdat iemand slecht bereikbaar is. Wachten doen we veel, maar vanzelfsprekend is het niet. Daar moeten we ons bewust van worden. Vaak is het door verspillingen op ander gebied waardoor we moeten wachten. Bijvoorbeeld lang in een vergadering zitten is overproductie, waardoor een ander moet wachten. Aan wachten op materialen of formulieren kan een transportprobleem ten grondslag liggen.
10. Talent Kent u uw personeel? Weet u eigenlijk wel wie u in huis hebt en wat hun unieke capaciteiten zijn? Veel kennis en kunde van personeel wordt onvoldoende benut. Medewerkers houden zich soms onnodig bezig met werk onder hun niveau. Er wordt geen beroep gedaan op nieuwe vaardigheden vanuit trainingen. Soms worden mensen van extern aangetrokken terwijl de benodigde kennis en vaardigheden gewoon in huis zijn. Er wordt in de regel te weinig gebruikgemaakt van de mogelijkheid tot kennisoverdracht en vaardigheidstraining, aangeboden door eigen personeel.
Lichaamstaal bij baby's
Kan een baby praten? Ontdek dit en nog veel meer in het succesvolle boek Lichaamstaal bij baby's van Frank van Marwijk. In dit boek staat de communicatie tussen ouder en baby centraal. Het boek biedt boeiende informatie aan ouders met baby's en aan iedereen die beroepsmatig met baby's te maken heeft. Ook leuk als kraamcadeautje.
Doe niet zo moeilijk De kunst van het relativeren Een nieuwe uitdaging? Zet dan je schouders eronder! Valt het uiteindelijk tegen? Haal dan je schouders op! #lichaamstaal #relativeren.
Manipuleren kun je leren
Meer dan 30.000 exemplaren! Frank van Marwijk schrijft over
subtiele lichaamstaal en beïnvloeding via onbewuste kanalen in zijn boek
Manipuleren kun je leren
Lichaamstaal bij baby's 
Bestellen via Managementboek
Bodycom Lichaamscommunicatie