Home
Basis
Uiting
Praktijk
Manager
Workshops
Boeken
Overzicht
managementartikelen
 
|
 |
Lees alles over lichaamstaal in
het boek van lichaamstaalexpert
Frank van Marwijk
 |
Bestel het boek LICHAAMSTAAL bij
bol.com of Managementboek.nl
Samenwerken of alleen doen?
Werkt u graag met mensen samen of pakt u de zaken op uw werk liever alleen aan? Als dit een vraag zou zijn tijdens uw sollicitatiegesprek voor een managementfunctie, dan lijkt er maar één sociaal wenselijk antwoord mogelijk. Natuurlijk werkt u graag samen met andere mensen! Samenwerken heeft immers vele voordelen. Als u gezamenlijk ideeën uitwerkt, problemen aanpakt en taken uitvoert is dat vaak het meest effectief. Bovendien maakt u anderen eigendom van de resultaten. Een product waaraan iemand persoonlijk heeft bijgedragen, voelt als een stukje van hem-/haarzelf. Samenwerken zorgt op die manier voor trots en motivatie bij medewerkers. Samenwerken geeft ook een gevoel van saamhorigheid en gelijkwaardigheid. Toch is samenwerken niet altijd het meest effectief. Sommige dingen kunt u beter individueel (laten) doen voor het snelste en beste resultaat.
Niet zonder anderen
Bij veel taken kunt u gewoonweg niet zonder de hulp van anderen. U hebt bijvoorbeeld op Marktplaats een kast gekocht voor op uw werkkamer thuis. Wilt u die kast op zijn plek krijgen, dan zult u waarschijnlijk graag uw vrienden of bekenden inschakelen om u een handje te helpen. Ook in situaties waar er veel handelingen moeten worden verricht, zoals het vouwen en dichtplakken van een grote hoeveelheid enveloppen, is het prettig om dat niet alleen te hoeven doen. Met vereende fysieke krachten en evenwichtige tijdsverdeling krijgt u snel veel voor elkaar. Toch is dat in deze tijd meestal niet wat hetgeen we onder samenwerking verstaan. Bij samenwerking denken we eerder aan het gezamenlijk meedenken over beleid en aan het onderlinge overleg om doelen te behalen.
Een volumineuze denktank
Twee mensen weten meer dan één. Hoe groter uw team is, hoe meer kennis u direct paraat hebt. Vraagstukken waarbij feitenkennis nodig is, kunnen het gemakkelijkst opgelost worden door meerdere mensen. En ook het ‘collectief werkgeheugen’ stijgt met het aantal aanwezigen. Hoe groter het aantal aanwezigen, des te sneller kunt u eenvoudige berekeningen en puzzels oplossen.
Tijdens het Publiekssymposium Human Potential - Optimaliseer Jezelf, Train je Hersenen van het LIBC dat afgelopen vrijdag plaatvond, toonde een van de sprekers een oefening die in het kader van braintraining gebruikt wordt. Het betrof een dia met rijtjes van drie woorden. Bij elke drie woorden moest een vierde woord gezocht worden. Bijvoorbeeld bij de woorden: afval, circuit en fiets hoort het vierde woord race. Je kunt hiermee immers de woorden afvalrace, racecircuit en racefiets maken (Als u dat interessant vindt, vindt u hier oefeningen om uw brein trainen). De spreker vroeg aan de 830 aanwezigen de puzzeltjes op te lossen. En omdat iedereen mocht meedenken, kwamen de antwoorden enorm snel. De spreker noemde het publiek slimmer dan de meeste studenten, maar dat is natuurlijk niet zo moeilijk aangezien die studenten de oefeningen alleen moesten doen.
Creativiteit, besluitvorming en specialisme
Het voorgaande maakt duidelijk dat samenwerken op verschillende gebieden loont. Veel fysiek werk kan gemakkelijker samen worden gedaan. Verder kunnen meer mensen voor snelle beschikbaarheid en verwerking van informatie zorgen. Daardoor kan het gevoel ontstaan dat het altijd beter is om samen te werken. Toch is dat niet helemaal juist.
Als het gaat om creativiteit of besluitvorming en in situaties waarbij specialistische kennis en/of vaardigheden gewenst zijn, kan ieder apart vaak meer bereiken dan het collectief dat kan. U wilt de specifieke kennis, de ervaring, de vaardigheden en de kwaliteiten van individuele medewerkers (ook die van uzelf) natuurlijk graag optimaal benutten. Tegelijkertijd dient u er dan voor te waken dat andere medewerkers zich niet minder betrokken voelen. Ook dient u te voorkomen dat bepaalde personen zich gepasseerd of miskend zullen voelen. Iedere medewerker zou zijn/haar individuele kwaliteiten dus optimaal moeten kunnen inzetten terwijl dat toch door iedereen ervaren wordt als een onderdeel van een goede samenwerking. Elke medewerker moet daarbij het gevoel behouden dat hij/zij persoonlijk ook actief en zinvol bijdraagt aan het gezamenlijke eindproduct of -doel.
Laten we hierover eens brainstormen
Een techniek die vaak gebruikt wordt om nieuwe ideeën te genereren is brainstormen. Hierbij is het de bedoeling om met elkaar zoveel mogelijk creatieve input te bedenken. In eerste instantie gaat het om de hoeveelheid ingevingen. Iedereen mag van alles roepen waarvan hij/zij denkt dat het relevant is. Er mag geen kritiek geleverd worden op de inbreng van anderen. Wel mag je je laten inspireren door een eerder gedropt idee en dat verbeteren met jouw eigen inzichten. Zo ontstaat er een gezamenlijke vorm van creativiteit die bijdraagt aan de probleemoplossing of planvorming.
Toch blijkt uit onderzoek dat brainstormen in deze vorm niet het meest effectief is. De belangrijkste remmende factor hierbij is productieblokkering. Sommige brainstormers nemen veel ruimte in. Deze extraverte personen, die altijd al het meest aan het woord zijn, spuien ook in zo’n sessie de meeste ideeën. Andere, minder assertieve, teamleden komen er daardoor gewoonweg niet tussen, wat ten koste gaat van hun creativiteit. Voordat ze hun reactie op een voorgaand idee kunnen verwoorden, zijn er al weer nieuwe ideeën geformuleerd waar ze over moeten nadenken. Hun eerdere idee is dan al weggezakt. Samengevat: als anderen voortdurend praten, kun je niet meer zo creatief denken.
Volgens Bernard Nijstad, hoogleraar Economie en Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen verzinnen vier individuen meer ideeën dan een groep van vier personen in dezelfde tijd. En hoe groter het gezelschap, hoe kleiner de oogst in verhouding is. Volgens Nijstad werkt het daarom beter om individueel te brainstormen, bijvoorbeeld met pen en papier of met behulp van een computer. Daarbij brengt elke deelnemer individueel zijn gedachten in. Op een later moment kan iedereen wel weer op elkaars ideeën reageren en daarop voortborduren. Zo ontstaan er uitgewerkte ideeën vanuit individuele deelnemers, waarbij de anderen toch kunnen participeren.
Een gezamenlijk besluit
Een ander gebied waar vaak gestreefd wordt naar een vorm van samenwerking is de besluitvorming. Als een team de besluiten gezamenlijk neemt, leidt dat tot uitkomsten die breed gedragen worden in de groep, is de gedachte. De insteek bij deze samenwerking is dat iedereen het gezamenlijke belang boven het persoonlijke belang stelt. Maar wat is dat gezamenlijke belang? Bestaat dat wel? Om deze laatste vraag te kunnen beantwoorden deel ik graag een stukje elementaire statistiek met u.
Lange mannen
Stel dat u wat informatie wilt over de lengte van Nederlandse mannen. U verzamelt nu een groep van bijvoorbeeld 3000 mannen uit verschillende provincies en meet hun lengte. U berekent dat de gemiddelde lengte van deze mannen 180,3 cm is. Eigenlijk weet u dan nog niet zoveel. Theoretisch (hoewel niet waarschijnlijk) is het mogelijk dat er geen enkele man bij is met precies de lengte van 180,3 cm. U wilt daarom ook iets weten over de spreiding van alle lengtes. Als u de verschillende lengtes uitzet in een grafiek, zult u ontdekken dat de meesten van hen inderdaad op of rond dat gemiddelde zitten. 68% van uw steekproef blijkt tussen 172,5 cm en 188,0 cm lang te zijn. 95% van al uw mannen heeft een lengte tussen 164,8 cm en 195,8 cm. 2,5% is korter dan 164,8 cm en 2,5% is langer dan 195,8 cm. Uw grafiek krijgt op die manier de vorm van een (kerst)klok.
Gezamenlijk belang
Nu bent u niet zozeer geïnteresseerd in de lengte van Nederlandse mannen. U wilt een definitie vormen van het ‘gezamenlijk belang’ van medewerkers binnen uw organisatie. Daarvoor dient u te weten wat uw medewerkers belangrijk vinden in hun werk. U wilt hun mening horen over de doelstellingen van uw organisatie. U wilt ook ontdekken wat hen motiveert. Nu is dat een stuk lastiger meetbaar te maken, maar stel dat u dat lukt. U maakt bijvoorbeeld een relevante vragenlijst waarbij medewerkers hun visie met betrekking tot het (gezamenlijk) belang van de organisatie kunnen weergeven op een vijf puntenschaal. En de resultaten zet u wederom uit in een grafiek. U zult dan zien (als uw team/organisatie groot genoeg is) dat er weer een klokvormige curve ontstaat . Dit wordt een normale verdeling genoemd, die zich gewoonlijk voordoet bij uiteenlopende metingen. U ziet een gemiddelde en een zekere spreiding vanuit dat gemiddelde. En opnieuw blijkt dat 68% van de medewerkers redelijk nabij het gemiddelde scoort (binnen 1 standaarddeviatie van het gemiddelde). 27% heeft een enigszins afwijkende score (2 standaarddeviaties van het gemiddelde) en 5% heeft een opvallend afwijkende score (3 standaarddeviaties van het gemiddelde). Daarbij is het belangrijk om te weten wat die standaarddeviatie is. Als de spreiding gering is, zou u best kunnen spreken van een gezamenlijk belang, maar bij een grote spreiding kunt u zich afvragen of dat gezamenlijke belang wel bestaat.
Houd rekening met variatie
Mensen verschillen, ideeën verschillen, belangen verschillen. En dat maakt een unanieme besluitvorming lastig. Er zullen onderwerpen de revue passeren waarover iedereen het wel snel eens kan zijn. Er zullen ook thema’s langskomen die gevoeliger liggen en waar niet iedereen zich zomaar aan wil conformeren. Ook de persoonlijke motivatie van teamleden loopt uiteen. Soms worden keuzes gemaakt vanuit vermeende loyaliteit naar anderen, sociale verwachtingen en sympathieën. En natuurlijk spelen persoonlijke voorkeuren wel degelijk een rol bij het uitbrengen van een stem. Soms ligt dat er dik bovenop. Als u er dan voor kiest de stem van de meerderheid te volgen, zullen sommige medewerkers (de minderheid) zich daar erg ongelukkig bij gaan voelen. Ze zullen uitvoeren wat er is besloten, maar het wordt nooit echt hun ding. Wilt u liever consensus bereiken, dan kunt u zich afvragen wat er dan van een oorspronkelijk idee blijft bestaan. De minderheid die het niet aandurft, schaaft er de scherpe kantjes vanaf of de minderheid die juist van meer uitdaging houdt, voegt er wat ambivalente elementen aan toe. Dit pleit er misschien voor om besluitvorming slechts beperkt te democratiseren. Dat betekent dat iedereen wel mag meedenken, maar dat als men er met elkaar niet uitkomt, u als leidinggevende de knoop doorhakt. Dit laatste heeft echter het grote nadeel dat medewerkers zich niet serieus genomen zullen voelen. Ze zullen dit ervaren als een schijndemocratie: Het lijkt of we mogen meedenken, maar de besluiten zijn blijkbaar al genomen...’!
Eerst gedetailleerd uitwerken
Een alternatief is het verschuiven van het democratische moment. In plaats dat u uw team laat meedenken over elke stap in een creatief proces, biedt u hen de mogelijkheid om feedback geven over een volledig uitgewerkt plan. In feite doet u hier hetzelfde als ik hiervoor beschreven heb bij het gezamenlijk of individueel brainstormen. Als een medewerker een goed idee heeft, vraagt u niet meteen wat iedereen ervan vindt. U vraagt echter aan de betreffende medewerker of hij/zij dat idee verder wil uitwerken tot een (bijna) volledig plan. Als het plan zover is uitgewerkt dat het in principe geïmplementeerd zou kunnen worden, laat u het de initiatiefnemer voorleggen aan het team. In deze fase zal het team dat plan niet zo snel meer helemaal afschieten. Dat voelt als weinig sociaal. Maar het team zal wel met suggesties komen om het plan te verbeteren. Op deze manier krijgt de bedenker van het idee de kans zijn/haar plan goed te onderbouwen en gedetailleerd te presenteren. Dit vergroot de acceptatie. Tegelijkertijd voelen anderen zich ook betrokken bij het plan.
Sommige managers kiezen ervoor om een werkgroep samen te stellen om een idee verder uit te werken. Maar ook daarbij geldt dat de onderlinge afstemming binnen zo’n werkgroep vaak onnodig veel, frustratie, tijd en energie kost. Bovendien rijst ook hier de vraag wat er van het oorspronkelijke idee heel blijft en of de initiatiefnemer zich in de werkgroep genoeg begrepen en gekend zal voelen.
tekst: Frank van Marwijk.
© Bodycom Lichaamscommunicatie
 Lichaamstaal bij baby's
Kan een baby praten? Ontdek dit en nog veel meer in het succesvolle boek Lichaamstaal bij baby's van Frank van Marwijk. In dit boek staat de communicatie tussen ouder en baby centraal. Het boek biedt boeiende informatie aan ouders met baby's en aan iedereen die beroepsmatig met baby's te maken heeft. Ook leuk als kraamcadeautje.
Meer informatie
Hoofdstukindeling
Online bestellen
Overzicht artikelen voor managers I
Homepage lichaamstaal
Informatie
Indien u belangstelling heeft voor een presentatie over lichaamstaal binnen uw bedrijf of
vereniging dan geven wij hierover graag meer informatie.
|
Boeken op onderwerp:
lichaamstaal
relativeren
communicatie
management
emotie
mensenkennis
coachen
zakelijk flirten
onderhandelen
|
Bestellen via Managementboek
Bodycom Lichaamscommunicatie