Home
Basis
Uiting
Praktijk
Manager
Workshops
Boeken
Overzicht
managementartikelen
 
|
 |
Lees alles over lichaamstaal in
het boek van lichaamstaalexpert
Frank van Marwijk
 |
Bestel het boek LICHAAMSTAAL bij
bol.com of Managementboek.nl
Zo voorkomt u free-rider gedrag
Teamleden die samenwerken, beïnvloeden elkaar voortdurend. De aanwezigheid van anderen werkt vaak stimulerend, maar soms is deze juist niet zo bevorderend voor de motivatie. Als medewerkers in een groot team gedemotiveerd raken, kunnen ze zich gemakkelijk verstoppen achter de inspanningen van anderen. Dit geldt vooral als de resultaten van de groep lastig te herleiden zijn naar de inspanning van individuen en er weinig controle is op het werk. Medewerkers kunnen dan het gevoel krijgen dat ze zich helemaal niet hoeven uit te sloven, want niemand merkt toch wat ze wel of niet doen. Hoe zorgt u ervoor dat de mensen in uw team gemotiveerd blijven? Hoe kunt u bereiken dat de teamleden elkaar aanvullen in plaats van dat individuen binnen de groep free-ridergedrag vertonen en de kantjes eraf lopen?
Wanneer schiet u te hulp?
U bent aan het fietsen langs een kanaal. Plotseling ziet u in het water een persoon die overduidelijk niet kan zwemmen. Hij spettert wild met zijn armen, gaat telkens kopje onder en elke keer als hij boven komt snakt hij naar lucht. U twijfelt geen seconde, springt van uw fiets en duikt in het water om de drenkeling te redden. Voor u is deze reactie vanzelfsprekend. Toch is het goed mogelijk dat uw levensreddende actie minder vanzelfsprekend was als er een grote groep omstanders zou staan te kijken naar dit schouwspel op het moment dat u kwam aanfietsen. Hoe meer mensen getuige zijn van een noodgeval, des te minder aanstalten individuen maken om te helpen. Dit omstandereffect treedt vaak op als er een noodsituatie is, terwijl er veel mensen aanwezig zijn.
De verklaring hiervoor is dat mensen pas helpen als ze het incident actief opmerken, dat ook interpreteren als een noodgeval en zich persoonlijk verantwoordelijk voelen om hulp te bieden. De aanwezigheid van anderen kan ervoor zorgen dat mensen afgeleid worden van een daadwerkelijke interventie. Ze merken het niet op, onderschatten de noodzaak en/of voelen zich niet meer verantwoordelijk.
Geen nood; niet mijn verantwoording!
Door de aanwezigheid van (veel) anderen kan het u ontgaan dat er überhaupt iets ergs gebeurt. Stelt u zich maar eens voor dat iemand verdrinkt terwijl er nog meer mensen aan het zwemmen zijn of dat iemand onwel wordt op het strand waar iedereen ligt. De aanwezigheid van anderen kan ervoor zorgen dat u het incident niet opmerkt. En als u het wél ziet, kan de kalme reactie van de andere aanwezigen verhinderen dat u het kenmerkt als een noodgeval.
De aanwezigheid van zoveel mensen verkleint ook de kans dat u zich persoonlijk verantwoordelijk voelt. Er is immers wel genoeg hulp voorhanden, zo lijkt het. Er zullen zeker mensen zijn die meer deskundig zijn dan u en die zullen wel weten wat ze doen, denkt u misschien. Om deze reden komt het voor dat mensen in groten getale staan te kijken naar een rookwolk die uit het raam van een huis naar buiten komt, terwijl toch niemand 112 belt. Iedereen veronderstelt blijkbaar dat dat al wel gedaan zal zijn. De omstanders doen niets en vertrouwen volledig op de kundigheid en initiatieven van anderen.
Een laatste reden dat mensen niet in actie komen, is dat dit afwijkt van wat iedereen doet. Een sponante hulpverlener kan zich behoorlijk bekeken voelen. Hij kan onzeker zijn of het wel goed is wat hij doet. Uiteraard is elke actie beter dan niets doen, maar in de praktijk wordt dat anders beoordeeld. Als het fout gaat, krijgt de hulpverlener de schuld. Iemand die spontaan hulp biedt, moet zich dus behoorlijk zelfverzekerd voelen en ook assertief kunnen optreden in de richting van de omstanders die zich er - dan opeens wel - mee gaan bemoeien. Overigens leidt de aanwezigheid van anderen in noodsituaties niet altijd tot negatieve effecten. Zodra eenmaal iemand het initiatief neemt en de hulpverlening coördineert, zullen anderen hem effectief bijstaan.
Samen aan het werk
In veel gevallen leidt de aanwezigheid van anderen juist tot betere prestaties. Eenvoudige taken voeren we gewoonlijk sneller uit wanneer er anderen in de buurt zijn die hetzelfde werk doen. Het lijkt alsof de aanwezigheid van publiek ons stimuleert om wat we doen, zo goed mogelijk te doen. We willen niet achterblijven bij de anderen en zo kan er een gezonde competitie ontstaan. Overigens geldt dit effect vooral bij eenvoudige taken. U kunt zich voorstellen dat de aanwezigheid van anderen u juist belemmert als u zich moet concentreren of als u moeilijk werk moet doen. De verklaring hiervoor is dat de aanwezigheid van anderen zorgt voor een zekere opwinding die stimulerend werkt bij dingen die ons gemakkelijk afgaan, maar verstoort als we onze volledige aandacht nodig hebben bij het uitvoeren van een taak. Vandaar dat musici bij het oefenen van nieuwe muziekstukken het liefst alleen zijn, terwijl ze bij de uiteindelijke uitvoering daarvan juist gestimuleerd worden door een enthousiast publiek.
Averechts effect
De aanwezigheid van anderen kan stimulerend werken bij de uitvoering van taken, maar dat geldt alleen als mensen daartoe ook echt gemotiveerd zijn. Als de motivatie laag is, kan het omgekeerde effect ontstaan. Een persoon presteert dan juist minder in een groep dan wanneer hij alleen zou zijn. Dit kan zich voordoen als de groep groot is en ieder bijdraagt aan hetzelfde werk. Een niet gemotiveerde persoon kan zich dan gemakkelijk verstoppen in de groep. Zijn bijdrage tot de prestaties van de groep zijn niet zo gemakkelijk te onderscheiden, zodat hij zich geen zorgen hoeft te maken over mogelijke kritiek. Dit wordt sociaal lijntrekken of free-ridergedrag genoemd (zwartrijden en kosteloos meeliften op de groepsprestatie). De persoon in kwestie zal zich niet erg inspannen om de doelen van de groep te bereiken. Verder zal hij de moeilijke zaken die hij tegenkomt omzeilen. Het werk dat hij laat liggen, pakt iemand anders wel op en problemen zullen door de volgende collega wel worden opgelost, zo denkt hij. Free-ridergedrag van één of meerdere groepsleden doet de totale groepsprestatie afnemen. Dit kan leiden tot demotivatie van andere groepsleden. Het gevolg daarvan kan zijn dat zij zich vervolgens ook gaan bezighouden met free-ridergedrag. Doordat ze het idee hebben dat anderen zich gedragen als een ‘free-rider’ en de kantjes eraf lopen, vragen zij zich af waarom zij zelf zich dan wel zouden inspannen.
Hoe bestrijdt u free-ridergedrag?
Free-ridergedrag is te voorkomen door ervoor te zorgen dat mensen gemotiveerd blijven om de gewenste taken uit te voeren en bij te dragen aan de groepsprocessen. Medewerkers demotiveren omdat ze gevoel hebben dat hun werk er toch niet toe doet. Op geen enkele wijze kunnen ze hun stempel op de resultaten drukken. Het is belangrijk dat ze het nut / de noodzaak van hun persoonlijke activiteiten inzien (evenals als dat gold bij de hulpverlening in een noodgeval). Verder helpt het als medewerkers zich persoonlijk verantwoordelijk voeren voor het werk dat zij uitvoeren. Ten slotte is het belangrijk dat hun bijdrage ook gezien en erkend wordt. Een en ander hangt sterk met elkaar samen.
Als u ervoor zorgt dat groepsleden individueel geëvalueerd kunnen worden voor het werk dat ze doen, krijgt free-ridergedrag geen kans. Medewerkers moeten het gevoel hebben dat hun werk ertoe doet en ook gezien wordt. De goede individuele prestaties moeten eruit springen en aandacht krijgen. Zoals ik in mijn eerdere voorbeeld noemde, kan een muzikant gemotiveerd worden tot betere prestaties door de aanwezigheid van een enthousiast publiek. Maar als het orkest te groot is en het alleen uit violisten bestaat, hoeft hij zijn best niet meer te doen omdat zijn bijdrage dan toch niet meer opvalt. Op vergelijkbare manier ontstaat sociaal lijntrekken.
Bevorderen van intrinsieke motivatie
Steeds meer managers beseffen dat intrinsieke motivatie van medewerkers bijdraagt tot een hogere succesfactor. Om deze intrinsieke motivatie te bevorderen, is het belangrijk dat medewerkers het gevoel hebben dat ze zelf vorm kunnen geven aan de uitvoering van hun werk. Zelfstandigheid en verantwoordelijkheid leiden tot meer creativiteit en grotere werktevredenheid. Om dit te bevorderen zou het goed zijn als de manager minder voorgekauwde opdrachten geeft en minder controle, met een beoordelend karakter, uitvoert. Door elk detail te controleren en er te veel bovenop te zitten, geeft u niet het gevoel dat u veel vertrouwen heeft in het werk van uw medewerker. U ontneemt uw medewerkers zo bovendien de mogelijkheid om hun initiatieven te ontplooien. Afstand nemen geeft medewerkers meer vrijheid, maar hierdoor ontstaat ook de kans dat groepsleden zich verhullen achter het werk van anderen.
Een bijzondere vorm van controle
Intrinsieke motivatie draagt bij aan enthousiasme en inzet. De kans op free-ridergedrag binnen een groep wordt kleiner als de individuele medewerkers intrinsiek gemotiveerd zijn. Hiertoe moet u uw medewerkers enige vrijheid gunnen. Tegelijkertijd geldt ook controle als een middel om free-ridergedrag te verminderen. Maar door die controle kunnen medewerkers zich onder druk gezet voelen. Voor het antwoord keren we weer even terug naar onze muzikant. Als hij bezig is met de uitvoering van een moeilijke taak (de instudering van het muziekstuk) heeft hij daar liever geen publiek (of controle bij). Maar zodra hij zijn resultaten presenteert (de uitvoering geeft) wordt hij gemotiveerd door applaus (waardering).
Voor (de motivatie van ) medewerkers is het belangrijk dat u hun werk ziet en erkent. Laat hiervoor regelmatig van uw aanwezigheid blijken. Houd echter tegelijkertijd afstand door niet voortdurend ongevraagd kritiek te spuien of steeds sturende suggesties te geven. Zo geeft u uw medewerkers ruimte en verantwoordelijkheid om moeilijke taken uit te voeren en zich daarin verder te ontwikkelen. Laat echter blijken dat u zich bewust bent van de inspanningen van uw medewerkers door uw waardering uit te spreken voor de resultaten.
Variatie, verantwoordelijkheid en sociale controle
U kunt de intrinsieke motivatie van uw medewerkers bevorderen door er niet steeds (controlerend) bovenop te zitten, maar door wel de vinger aan de pols te houden. Om mensen het gevoel te geven dat hun werk ertoe doet, is het verder belangrijk om daar variatie in aan te brengen. Als iedereen altijd precies hetzelfde werk doet, is er in het resultaat geen onderscheid (eigen inbreng) meer waar te nemen. Probeer het werk liever op te splitsen in deeltaken, waarin iedere werknemer zijn eigen verantwoordelijkheid kan nemen en waar hij zijn persoonlijke kwaliteiten in kan laten uitblinken. Delegeer verantwoordelijke taken waardoor medewerkers zich ook meer betrokken gaan voelen bij het eindresultaat. Zorg dat de taken van elke medewerker een opvallend effect hebben in dat eindresultaat. Hierdoor gaan medewerkers elkaar ook meer verantwoordelijk stellen voor wat met elkaar is bereikt. Ook leidt dit bij medewerkers tot een grotere mate van trots over de resultaten en de eigen inbreng.
tekst: Frank van Marwijk.
© Bodycom Lichaamscommunicatie
 Lichaamstaal bij baby's
Kan een baby praten? Ontdek dit en nog veel meer in het succesvolle boek Lichaamstaal bij baby's van Frank van Marwijk. In dit boek staat de communicatie tussen ouder en baby centraal. Het boek biedt boeiende informatie aan ouders met baby's en aan iedereen die beroepsmatig met baby's te maken heeft. Ook leuk als kraamcadeautje.
Meer informatie
Hoofdstukindeling
Online bestellen
Overzicht artikelen voor managers I
Homepage lichaamstaal
Informatie
Indien u belangstelling heeft voor een presentatie over lichaamstaal binnen uw bedrijf of
vereniging dan geven wij hierover graag meer informatie.
|
Boeken op onderwerp:
lichaamstaal
relativeren
communicatie
management
emotie
mensenkennis
coachen
zakelijk flirten
onderhandelen
|
Bestellen via Managementboek
Bodycom Lichaamscommunicatie