Lichaamstaal, de taal die iedereen spreekt

 Home  Basis  Uiting  Praktijk  Manager  Workshops  Boeken  Overzicht
 managementartikelen

 Contact  
 


bol.com Partner


Leiderschapsstijl afstemmen op situatie

Frank van Marwijk Vier manieren om teleurstelling te verwerken
Artikel van Frank van Marwijk

De artikelen van Frank van Marwijk verschijnen tweewekelijks op www.managersonline.nl

Kijk hier voor het overzicht op deze site: artikelen van Frank van Marwijk voor managers.


Vier manieren om teleurstelling te verwerken

Woensdag 8 februari 2012 meldde Voorzitter Wiebe Wieling van Koninklijke Vereniging De Friesche Elf Steden aan de pers dat de Elfstedentocht niet gereden kon worden. Een golf van teleurstelling overstroomde Nederland: we hadden er zo op gerekend! De Elfstedentocht gaat niet door! De boodschap kwam hard aan voor de mensen die waren ingeloot en zich hadden verzekerd van een deelnamebewijs aan de tocht. Maar wellicht was het nog het meest pijnlijk voor de vrijwilligers die dagenlang bezig waren geweest met het sneeuwvrij maken van het ijs. Dit alles leek nu een zinloze bezigheid te zijn geweest.

Hoewel de inspanningen van de vrijwilligers niet veel hebben bijgedragen aan het gehoopte resultaat, verdienden hun inspanning en het vertrouwen een compliment van de voorzitter. Maar uit andere hoek kwam er ook kritiek: ‘hadden de Friezen niet eerder kunnen beginnen met het vrijmaken van het schaatstraject, zodat de tocht wellicht toch had kunnen worden gereden?’ Iedereen verwerkt zijn teleurstelling blijkbaar op zijn eigen manier.

Verdriet of teleurstelling?
Eerder scheef ik op deze site verschillende artikelen over de basisemoties van managers: vreugde, verdriet, angst, boosheid, verrassing, afschuw en minachting. Kenmerkend voor deze basisemoties is dat ze universeel herkenbaar zijn aan de gezichtsuitdrukking van de persoon die ze beleeft, zonder dat u iets over de oorzaak van die emotie hoeft te weten.

Teleurstelling komt niet voor in dit rijtje. In mijn trainingen laat ik de deelnemers soms verschillende gezichtsuitdrukkingen zien en vraag ik of zij het verschil herkennen tussen bijvoorbeeld lichte droefenis en teleurstelling. In beide emoties is de basisemotie verdriet herkenbaar. De deelnemers zien wel verschillen in de foto’s, maar het echte onderscheid tussen de specifieke emoties is pas te maken als je iets meer weet van de context. Een meisje dat verdrietig kijkt bij het graf van haar oma noemen we bedroefd; kijkt zij op dezelfde manier als zij met een slecht rapport thuiskomt, noemen we het teleurstelling. Verdriet kunnen we herkennen aan iemands gezichtsuitdrukking, maar om het teleurstelling te noemen, moet je iets meer weten over de context. U kunt ’s ochtends wakker worden met een verdrietig gevoel zonder daar een duidelijke reden voor te hebben. Maar u zult niet wakker worden en zeggen: ‘Ik werd vanochtend teleurgesteld wakker, maar ik weet niet waarom’.

Een tegenvallende verwachting
Het kenmerkende van teleurstelling is dat er steeds sprake is van een verwachting die niet wordt waargemaakt. Teleurstelling is dus verdriet vanwege een tegenvallende verwachting. Het gevoel dat mensen daarbij ervaren loopt sterk uiteen en dat heeft er natuurlijk mee te maken hoe erg zij de tegenvaller vinden. Sommige mensen ervaren een licht meewarig gevoel in de buik, als iets niet uitpakt zoals ze hadden verwacht. Maar als u wel eens flink liefdesverdriet hebt gehad, weet u ook dat je je enkele dagen flink ziek kunt voelen vanwege teleurstelling.

Teleurstellingen op het werk
Teleurstelling is ook op het werk een veelvoorkomende emotie. En het is een emotie die behalve gevoeld wordt, ook effect kan hebben op de motivatie en de uitvoering van het werk. Dat geldt vooral voor teleurstellingen die voortduren of zich steeds herhalen. De meeste bedrijven zijn veel tijd kwijt aan activiteiten die niet direct iets opleveren. Denk daarbij aan het maken van uitgebreide offertes, proefgesprekken en (koude) acquisitie. Vooral in crisistijd, nu er veel bezuinigd moet worden, zijn klanten erg kritisch voordat ze een opdracht verstrekken. Elke gemiste opdracht kan leiden tot teleurstelling, vooral als uw medewerkers er veel tijd en energie in hebben gestoken. Stapelen de teleurstellingen zich op na herhaalde afwijzing, dan bestaat de kans dat medewerkers de moed laten zakken. Dit is een fenomeen dat in de psychologie bekend staat als aangeleerde hulpeloosheid. Hierover heb ik al eerder geschreven in mijn artikel: Wat doet u als alles misgaat?

Het doet er niet meer toe
Bij aangeleerde hulpeloosheid staat centraal dat de medewerker steeds meer het gevoel krijgt dat zijn werkzaamheden er niet toe doen. Dit ontstaat wanneer deeltaken steeds opnieuw niet (kunnen) worden afgemaakt of het werk telkens weer uitmondt in mislukking. Teleurstelling volgt op teleurstelling. In het ergste geval leidt dit tot volledige apathie. Er komt dan geen werk meer uit de handen van de medewerker omdat die het nut daarvan niet meer zien. Het gevoel van teleurstelling is er dan ook niet meer, maar maakt plaats voor onverschilligheid - het wordt toch niks! Toch is dat alleen de buitenkant. Een medewerker kan hierdoor burned out raken en depressief worden.

Eigen schuld, dikke bult?
Bij een teleurstellende ervaring is het belangrijk te weten welke attributiestijl de werknemer hanteert. In het geval van het niet doorgaan van de Elfstedentocht zou je mogen aannemen dat niemand daarvoor verantwoordelijk kan worden gehouden. Het is het weer, een uiterlijke omstandigheid die er voor heeft gezorgd dat het ijs niet dik genoeg was. Maar in andere situaties kan het wel zijn dat medewerkers het falen, de oorzaak van de teleurstelling, aan zichzelf wijten. Stel dat was besloten dat de Elfstedentocht wel was doorgegaan en er waren ongelukken gebeurd. In dat geval was het begrijpelijk geweest dat de rayonhoofden, die de beslissing hadden genomen, zich persoonlijk aansprakelijk en schuldig hadden gevoeld over het leed dat er zou zijn geweest.

Het gevoel dat je zelf de verantwoordelijke bent bij teleurstellende of traumatische ervaringen (interne attributie) heeft tot gevolg dat je het voorval nog lastiger kunt loslaten dan wanneer het door de omstandigheden is veroorzaakt (externe attributie). Zeker in het geval van ernstige fouten, risico’s en ongevallen kan het zich persoonlijke aantrekken van de gevolgen een diepgaand en moeilijk herstelbaar schuldgevoel teweegbrengen.

Omgaan met teleurstelling
Als u te maken hebt met teleurstellende ervaringen, is het goed om daar bij stil te staan. Maar daarna moeten u en uw medewerkers toch weer verder. Hieronder volgen enkele suggesties die u kunt gebruiken om de negatieve associaties weer om te buigen.

1. Invloed uitoefenen zolang het kan
Als u nog midden in een proces zit, kun u daar nog invloed op uitoefenen. Toen de beslissing over het doorgaan van de Elfstedentocht nog niet was genomen, was elke voorbereiding nuttig. Als u zich tot het eind blijft inzetten voor de zaak hebt u alles gedaan wat u kunt. Als het daarna anders uitpakt dan u wilt, moet u uw verwachting bijstellen en het beoogde doel loslaten. Voorkom dat u bij een mislukking de schuld bij uzelf of uw medewerkers neerlegt. De voorzitter van Koninklijke Vereniging De Friesche Elf Steden zag dat goed in. In zijn persconferentie noemde hij dat de vele vrijwilligers er alles aan gedaan hadden om het te doen slagen, maar dat het ijs nog niet overal voldoende dik bleek en er dooi was voorspeld. Hij legde de oorzaak bij de omstandigheden, niet bij de medewerkers.

2. Gezamenlijk dragen van de teleurstelling
Als u dagen bezig bent geweest met het schrijven van een offerte en u deze persoonlijk hebt gepresenteerd bij de klant, en de klant vertelt u dat de offerte geen opdracht wordt, dan zou u de neiging kunnen hebben om deze teleurstelling alleen te dragen. Het was tenslotte vooral uw werk. Hoewel het aan de feiten niets afdoet, is het prettiger dit leed met collega’s te kunnen delen en steun van hen te ontvangen. Als u uw teleurstellende ervaring kunt delen, vermindert dat het gevoel dat uw werk zinloos is geweest.

Als u een vervelende beslissing moet nemen, zult u ook meer begrip krijgen als u uw teleurstelling met uw medewerkers deelt. Wiebe Wieling onderbouwde de beslissing van de rayonhoofden over het niet doorgaan van de Elfstedentocht: het was niet veilig en ze konden de verantwoordelijkheid niet nemen. Maar daarbij stak hij zijn eigen teleurstelling niet onder stoelen of banken. Schaatsliefhebbers hadden alle begrip voor de moeilijke keuze en respecteerde de moed om de tocht af te blazen terwijl er toch zo op werd gerekend.

3. Laat uw waardering voor de inspanningen blijken
Managers die erg prestatiegericht zijn, richten zich graag op de behaalde resultaten. Als de uitvoering van plannen echter voortijdig wordt gestaakt, levert kijken naar het eindresultaat niet zoveel op. Integendeel. Als alleen de resultaten worden beloond, is het extra frustrerend voor de motivatie als het verschillende malen achtereen niet verloopt zoals gepland. Wiebe Wieling nam in zijn persconferentie de tijd om zijn dank en waardering uit te spreken voor al het voorbereidende werk, het vertrouwen, het uithoudingsvermogen en de inspanning die de vrijwilligers zich hadden getroost. Maak aan uw medewerkers duidelijk dat hun moeite geen verspilde moeite is en dat u hun inspanningen zeker waardeert, hoewel die - helaas - niet hebben geleid tot het gewenste resultaat.

4. Richt u op de toekomst
Gedane zaken nemen vaak geen keer. Maar daarna moet u verder. Een teleurstelling betekent niet dat er geen nieuwe kansen komen, zelfs op korte termijn. Richt u op de toekomst en maak duidelijk dat nieuwe inspanningen uiteindelijk wel kunnen bijdrage aan succes. Schaatsliefhebbers zien graag vooruit naar een nieuwe kans op een Elfstedentocht. Het kan nog zijn dat het opnieuw gaat vriezen. Maar als dat zo is, zullen ze hun activiteiten gestaag moeten voortzetten. Als ze zich laten tegenhouden door het feit dat de in het verleden behaalde resultaten geen garantie geven voor te toekomst, zal er zeker geen Elfstedentocht meer komen.

tekst: Frank van Marwijk.
© Bodycom Lichaamscommunicatie


Lichaamstaal bij baby's Frank van Marwijk   Lichaamstaal bij baby's  
Kan een baby praten? Ontdek dit en nog veel meer in het succesvolle boek Lichaamstaal bij baby's van Frank van Marwijk. In dit boek staat de communicatie tussen ouder en baby centraal. Het boek biedt boeiende informatie aan ouders met baby's en aan iedereen die beroepsmatig met baby's te maken heeft. Ook leuk als kraamcadeautje.

 Meer informatie
 Hoofdstukindeling
 Online bestellen

Overzicht artikelen voor managers I Homepage lichaamstaal


In maart 2012 verscheen de elfde druk van

Manipuleren kun je leren

geschreven door lichaamstaalexpert
Frank van Marwijk


Meer dan 30.000 exemplaren verkocht!
Bestellen via Managementboek
Bestellen via Bol.com

Informatie

Indien u belangstelling heeft voor een presentatie over lichaamstaal binnen uw bedrijf of vereniging dan geven wij hierover graag meer informatie.

Bodycom Lichaamscommunicatie
Voorschoten
K.v.K. Haaglanden 28088572
http://www.lichaamstaal.nl (.com)
e-mail:
telefoon: 06 16024219


Vorige pagina Afstemmen op situatie

Terug naar Index







Boeken op onderwerp:
lichaamstaal
communicatie
management
emotie
mensenkennis
coachen
zakelijk flirten
onderhandelen

Manipuleren kun je leren
Meer dan 30.000 exemplaren!
Manipuleren kun je lerenFrank van Marwijk schrijft over subtiele lichaamstaal en beïnvloeding via onbewuste kanalen in zijn boek Manipuleren kun je leren

Meer informatie en nieuws
Bestellen via Managementboek
Bestellen via Bol.com


Lichaamstaal bij baby's
Lichaamstaal bij baby'sKan een baby praten? Ontdek dit en nog veel meer in het succesvolle boek Lichaamstaal bij baby's van Frank van Marwijk.
Meer informatie
Hier bestellen.





Nieuwe pagina's:
Lichaamstaal in het onderwijs
Collecteren voor goede doelen
Manipuleren kun je leren
Complimenten in relaties
Persoonlijke lichaamstaal
Combinaties van lichaamssignalen
Lichaamstaal van dieren
Griekse gebaren
Franse gebaren
Kus-test
Ademhaling
Ruzie maken
Expressiespel
Schaduwen lezen?
Lichaamstaal van kinderen
Ogentest
Gedachtenlezen?
Ik weet het niet...