Lichaamstaal, de taal die iedereen spreekt

 Home  Basis  Uiting  Praktijk  Manager  Workshops  Boeken  Overzicht
 managementartikelen

 Contact  
 


bol.com Partner


De kracht van metaforen

Frank van Marwijk Zo gaat u om met de geruchtenstroom
Artikel van Frank van Marwijk

De artikelen van Frank van Marwijk verschijnen tweewekelijks op www.managersonline.nl

Kijk hier voor het overzicht op deze site: artikelen van Frank van Marwijk voor managers.


Zo gaat u om met de geruchtenstroom

Medewerkers hebben soms maar weinig informatie nodig om er snel conclusies uit te trekken en deze te verspreiden via het informele circuit. Op die manier kunnen er geruchten ontstaan die vervormd hun weg vinden. Managers zijn niet altijd even blij met deze verhalenstroom. Toch is het wel begrijpelijk dat er soms geruchten ontstaan en worden verspreid. Net als roddels hebben geruchten een functie. In onzekere situaties zoeken medewerkers naar verklaringen en nieuwe informatie. Ze proberen hun eigen gedachten over wat ze gezien of gehoord hebben te toetsen aan wat anderen daarvan vinden. Door hun kennis te vergelijken met die van hun collega’s, gaan ze na of deze hetzelfde denken en veronderstellen als zijzelf.

Geruchten over een reorganisatie
De directie van uw bedrijf heeft enkele weken geleden in het MT de plannen gepresenteerd voor een aankomende reorganisatie. Sinds die tijd is het MT verschillende malen extra bijeen gekomen. Een en ander is nog in een pril stadium. Behalve de directie, de OR en het MT weet niemand nog iets concreets over de veranderingen die op stapel staan. De medewerkers voelen wel dat er iets gaande is, maar hebben nog geen informatie gekregen over wat er aan zit te komen. Toch ontstaat hier binnen de kortst keren een geruchtenstroom over binnen de organisatie. U vraagt zich af hoe dat mogelijk is. Heeft er misschien toch iemand gelekt of trekken de medewerkers gewoon allerlei conclusies uit de weinige informatie die ze hebben?

Opmerkelijke veranderingen
Elk bedrijf kent zijn routines waarin managers en medewerkers zich conformeren. Hoe gevarieerd uw werk ook is, toch bestaan er ook in uw werk relatief vaste patronen. Op maandagochtend is er bijvoorbeeld altijd een stafbijeenkomst waar u gebruikelijk bij aanwezig bent. Daarna zit u meestal een uur op uw kantoor. Gewoonlijk loopt u op een ochtend zo’n drie tot vier keer langs bij uw medewerkers om te kijken hoe het ermee gaat. Enzovoorts. De dagelijkse routines maken het werk en het gedrag van de mensen enigszins voorspelbaar. Veranderingen in de bestaande patronen vallen daarom meteen op. Een eenmalige verandering in de dagelijkse routine ontsnapt gewoonlijk aan de aandacht. Als u een extra overleg hebt in het MT of u brengt een bezoek aan een klant, zal niemand zich daar druk om maken. Maar als er regelmatig ingelaste MT-vergaderingen zijn en u bovendien vaag blijft over de inhoud en wellicht kribbig doet als daar naar gevraagd wordt, gaan de alarmbellen bij medewerkers rinkelen. De eerste conclusies worden dan snel getrokken.

Van onzekerheid naar ‘duidelijke’ conclusies
Als mensen zich anders gedragen dan gewoon, proberen we daar een oorzakelijke verklaring voor te bedenken. En om deze attributie te toetsen, spreken we daarover met collega’s die met dezelfde vragen worstelen: wat is er aan de hand?, wat zal dat voor gevolgen hebben?, wat betekent dat voor ons? Zolang mensen geen concrete informatie hebben, vullen ze de waarschijnlijke antwoorden in. Zo ontstaat een verhaal waar verschillende medewerkers hun eigen observaties en veronderstellingen aan toevoegen. Soms liggen de conclusies opvallend dicht bij de waarheid. Vaak ook ontstaan er allerlei vervormingen die de waarheid geweld aandoen. Foute veronderstellingen worden bij de overdracht van de één op de ander opeens gebracht als feiten. "Ik denk dat...’ wordt aan de volgende persoon verhaalt als: ‘Ik heb gehoord dat...’. En als de eerste persoon deze versie via-via-via weer terugkrijgt, ziet hij dat als een duidelijke bevestiging van zijn eerdere aanname.

Zo komen de verhalen in de wereld De verhalen die de ronde doen via het informele circuit zijn vaak vervormd. Daar zijn twee belangrijke redenen voor.

  • De conclusies die we trekken over het gedrag van anderen zijn foutief
  • Er ontstaan fouten in de overdracht van de ene persoon op de ander
  • 1. Verkeerde conclusies over gedrag
    Om het gedrag van anderen te verklaren, gaan we uit van hypotheses. We vergelijken wat iemand doet met wat we zelf zouden doen in gelijke situatie. Bijzonder genoeg hanteren we daarbij geen gelijke maatstaven. Zo zijn mensen bijvoorbeeld geneigd het gedrag van een ander toe te schrijven aan eigenschappen van die persoon en hun eigen gedrag te verklaren vanwege de omstandigheden. Als uw collega struikelt met een stapel papier in haar handen, zult u dat gemakkelijk toeschrijven aan de onhandigheid van die persoon (ze had het beter op moeten stapelen of niet zoveel mee moeten nemen...). Als dit u zelf overkomt, zult u het sneller toeschrijven aan de omstandigheden (de vloer was glad of u werd afgeleid door een ander). Op zich is deze gedachtegang verklaarbaar. Als we een ander iets zien doen letten we vooral op die persoon terwijl de omstandigheden meer opvallen als we het zelf doen. Hoewel de conclusies die mensen trekken gebaseerd zijn op eenzijdige beeldvorming, voelt het voor hen als de waarheid. Als deze medewerkers hun observaties lanceren in het informele circuit, voegen ze daar hun ongefundamenteerde conclusies aan toe.

    2. Fouten in de overdracht
    Waarschijnlijk kent u het spel waarbij u een zin doorfluistert in een groep. Als de laatste persoon de zin die hij heeft gehoord uitspreekt, blijkt er niets meer te zijn overgebleven van de oorspronkelijke zin. Meestal is die zin een stuk korter en eenvoudiger geworden. Dat is op zich nog wel te verklaren. Als iemand iets niet goed heeft verstaan of iets van de inhoud is vergeten, dan kan hij dat ook niet goed doorvertellen. Maar dit is niet de enige en belangrijkste vervorming die bij dit spel ontstaat. Meestal is er ook nieuwe informatie toegevoegd, waardoor het een zin met een totaal andere inhoud is geworden. Een stukje daarvan zou je kunnen verklaren doordat iemand gewoon iets verkeerd heeft verstaan. Maar ook bestaat bij mensen de neiging om incomplete zinnen weer kloppend te maken. Vooral als het een incoherente zin is geworden, kan iemand er iets aan toevoegen waardoor het gevoelsmatig weer klopt. Hetzelfde principe geldt voor de geruchten die doorverteld worden. Een ingewikkeld, saai en incoherent verhaal onthoudt niet goed en vertelt niet zo lekker door. Om die reden wordt er uitgewijd en worden er soms hele nieuwe stukken bij verzonnen. Nuances die niet passen in de nieuwe versie van het verhaal worden weggelaten.

    Schadelijke geruchten
    Geruchten kunnen vaak al een behoorlijk eigen leven zijn gaan leiden voordat managers er überhaupt weet van krijgen. Vanwege het geheimzinnige sfeertje dat erom heen hangt zal niet elke medewerker daar immers met zijn leidinggevende over willen spreken. Op zich hoeft er niets mis te zijn met het feit dat medewerkers hun zorgen en veronderstellingen met elkaar bespreken. Het lastige van geruchten is echter dat deze gepaard gaan met vervormingen zoals hierboven genoemd. Zo kan fictie als een feit de organisatie doorgaan en soms schade veroorzaken. De geruchten kunnen de bestaande onzekerheden doen vergroten. Medewerkers kunnen bijvoorbeeld vrezen dat potentiële veranderingen consequenties voor hen zullen hebben.

    Hoe gaat u om met de geruchten?
    Managers vinden het vaak lastig om de geruchtenstroom aan te pakken. Soms wordt er vriendelijk aan de medewerkers gevraagd om te stoppen met speculeren. Maar een dergelijk ‘verbod’ op informele uitwisseling is eerder olie op het vuur. De speculaties zullen dan doorgaan buiten uw gezichtsveld, zeker zolang u zelf nog geen verduidelijkende informatie kunt verstrekken over wat u aan het doen bent. Beter is het om medewerkers uit te nodigen om hun zorgen bespreekbaar te maken. Misschien kunt u nog niet alle vragen beantwoorden, maar vaak kunt u wel veel irreële gedachten die medewerkers hebben ontkrachten.

    Geef zoveel feitelijke informatie als mogelijk is. Elk geheim is immers voer voor geruchten. Besef dat u niets geheim hoeft te houden van wat mensen zelf al kunnen zien of concluderen. U kunt bijvoorbeeld wel willen ontkennen dat er frequenter MT-vergaderingen plaatsvinden en dat u daar spreekt over mogelijke veranderingen, maar dat is feitelijk onzinnige geheimhouding. Uw medewerkers zien u immers die vergaderingen binnen gaan en geen enkele vergadering gaat ooit over zaken die hetzelfde blijven. Deze vergaderingen gaan dus over veranderingen en gezien de frequentie van de bijeenkomsten waarschijnlijk ook nog over grote veranderingen. Dit wordt door medewerkers snel vertaald in ‘reorganisatie’. Zorg ervoor dat u elke mededeling die u doet ook op schrift zet. Zo voorkomt u dat medewerkers de feiten kunnen verdraaien en dat uw verklaringen vervormd de geruchtenstroom ingaan.

    tekst: Frank van Marwijk.
    © Bodycom Lichaamscommunicatie


    Lichaamstaal bij baby's Frank van Marwijk   Lichaamstaal bij baby's  
    Kan een baby praten? Ontdek dit en nog veel meer in het succesvolle boek Lichaamstaal bij baby's van Frank van Marwijk. In dit boek staat de communicatie tussen ouder en baby centraal. Het boek biedt boeiende informatie aan ouders met baby's en aan iedereen die beroepsmatig met baby's te maken heeft. Ook leuk als kraamcadeautje.

     Meer informatie
     Hoofdstukindeling
     Online bestellen

    Overzicht artikelen voor managers I Homepage lichaamstaal


    In maart 2012 verscheen de elfde druk van

    Manipuleren kun je leren

    geschreven door lichaamstaalexpert
    Frank van Marwijk


    Meer dan 30.000 exemplaren verkocht!
    Bestellen via Managementboek
    Bestellen via Bol.com


    Informatie

    Indien u belangstelling heeft voor een presentatie over lichaamstaal binnen uw bedrijf of vereniging dan geven wij hierover graag meer informatie.

    Bodycom Lichaamscommunicatie
    Voorschoten
    K.v.K. Haaglanden 28088572
    http://www.lichaamstaal.nl (.com)
    e-mail:
    telefoon: 06 16024219


    Problemen? Zo vindt u de oplossing De kracht van metaforen

    Terug naar Index







    Boeken op onderwerp:
    lichaamstaal
    communicatie
    geruchten
    roddel
    mensenkennis
    coachen
    zakelijk flirten
    onderhandelen

    Manipuleren kun je leren
    Meer dan 30.000 exemplaren!
    Manipuleren kun je lerenFrank van Marwijk schrijft over subtiele lichaamstaal en beďnvloeding via onbewuste kanalen in zijn boek Manipuleren kun je leren

    Meer informatie en nieuws
    Bestellen via Managementboek
    Bestellen via Bol.com


    Lichaamstaal bij baby's
    Lichaamstaal bij baby'sKan een baby praten? Ontdek dit en nog veel meer in het succesvolle boek Lichaamstaal bij baby's van Frank van Marwijk.
    Meer informatie
    Hier bestellen.





    Nieuwe pagina's:
    Lichaamstaal in het onderwijs
    Collecteren voor goede doelen
    Manipuleren kun je leren
    Complimenten in relaties
    Persoonlijke lichaamstaal
    Combinaties van lichaamssignalen
    Lichaamstaal van dieren
    Griekse gebaren
    Franse gebaren
    Kus-test
    Ademhaling
    Ruzie maken
    Expressiespel
    Schaduwen lezen?
    Lichaamstaal van kinderen
    Ogentest
    Gedachtenlezen?
    Ik weet het niet...