Lichaamstaal, de taal die iedereen spreekt

 Home  Basis  Uiting  Praktijk  Manager  Workshops  Boeken  Overzicht
 managementartikelen

 Contact  
 


bol.com Partner


Zo ga je om met onterechte kritiek

Frank van Marwijk Ontwikkel uw culturele intelligentie
Artikel van Frank van Marwijk

De artikelen van Frank van Marwijk verschijnen tweewekelijks op www.managersonline.nl

Kijk hier voor het overzicht op deze site: artikelen van Frank van Marwijk voor managers.


Ontwikkel uw culturele intelligentie

Zoals elk land kent ook ieder bedrijf zijn eigen cultuur. Zelfs binnen een bedrijf kunnen verschillende afdelingen, die zich in principe bezig kunnen houden met hetzelfde type werkzaamheden, een totaal andere visie op het werk ontwikkelen. Medewerkers conformeren zich aan gebruiken die bestaan op de afdeling waar ze werken. Soms bestaan er bizarre rituelen die iedere medewerker gedachteloos uitvoert. Sommige afdelingen werken gestructureerd, andere losser. Deze manier van werken is sterk afhankelijk van de heersende afdelingscultuur. Nieuwe medewerkers dienen zich aan te passen aan de geldende cultuur, want anders liggen ze eruit. Maar hoe kunt u als manager met deze verschillen omgaan.

Verschillende culturen
Binnen een organisatie kan er op verschillende afdelingen totaal anders gewerkt worden, zelfs als de aard van de werkzaamheden op die afdelingen precies hetzelfde is. De medewerkers van elke afdeling hebben vanuit een verschillende afdelingscultuur een andere visie op het werk ontwikkeld. Hier volgt een voorbeeld van twee afdelingen binnen dezelfde organisatie.

Afdeling 1
Op de eerste afdeling is alles strak geregeld. Duidelijkheid en overzicht staan hoog in het vaandel. De structuur wordt bepaald door diverse formele en informele regels. Er wordt gewerkt volgens een georganiseerde planning. De vergaderingen zijn strak geagendeerd. Als zich op het werk ad-hoc taken aandienen, zullen de medewerkers deze bij voorkeur ter zijde schuiven: ‘dat kan niet, daar was niets over bekend!’. Medewerkers dienen zich te houden aan de geldende afspraken. De omgangsvormen zijn gedisciplineerd. De afdelingscultuur is zichtbaar aan de inrichting van de kantoren. Het ziet er altijd zakelijk en opgeruimd uit. Er bestaat een gewoonte dat medewerkers elkaar aanspreken als er niet is opgeruimd of als een medewerker zich niet aan de afspraken houdt. De kledingstijl op deze afdeling is meestal formeel. Men werkt vaak achter gesloten deuren en mag niet gestoord worden in het werk.

Afdeling 2
Op de tweede afdeling wordt veel losser gewerkt maar ook een stuk minder gestructureerd. Er is geen duidelijk kader voor wat wel of niet bij het werk hoort. Er bestaat wel een zekere planning, maar daarbinnen is altijd ruimte voor iets nieuws. Ad-hoc taken worden zonder morren opgepakt. De instelling is dan eerder: ‘wij regelen het wel!’. Als collega’s zich niet exact aan gemaakte afspraken houden, wordt daar niet zo moeilijk over gedaan zolang het einddoel maar in de gaten gehouden worden. De werktijden zijn redelijk flexibel. Als iemand wat langer doorwerkt of eerder vertrekt wordt dat niet geregistreerd, zolang het maar in verhouding blijft staan. De omgangsvormen zijn ontspannen. Er is altijd ruimte voor een informeel praatje. Daarentegen bemoeien medewerker zich niet zo met elkaars manier van werken. De inrichting van de kantoren heeft iets rommeligs. Papieren liggen niet altijd op rechte stapels en koffiebekertjes worden na gebruik niet meteen weggegooid. De kledingstijl is afhankelijk van wat er moet gebeuren. Is er geen klantencontact dan verschijnt men meer casual. In de zomer verdwijnen de stropdassen en wordt de kleding wat schaarser. Er is letterlijk en figuurlijk veel ruimte en openheid. De deuren van kantoren staan open. Er is gemakkelijk contact. Bij mooi weer wordt er vergaderd in de tuin.

Nadruk op de verschillen
Nu liggen cultuurverschillen tussen afdelingen in de praktijk meestal niet zoveel uiteen als hierboven geschetst, maar mogelijk herkent u er toch iets uit. Een iets lossere of strakkere aanpak op een afdeling kan nét het verschil uitmaken of u er wel of niet wilt bijhoren. Waarschijnlijk voelt u zich bij het lezen van het bovenstaande meer aangetrokken bij een van beide culturen. Als u van structuur houdt, voelt u zich meer op uw gemak bij afdeling 1. Werkt u liever wat minder gestructureerd, dan zult u zich op afdeling 2 meer thuis voelen. De medewerkers van de verschillende afdelingen hebben vaak veel kritiek op elkaars werkwijze. De medewerkers van afdeling 1 vinden dat er op afdeling 2 veel te rommelig en ongecoördineerd gewerkt wordt. Andersom vinden de 2ers de 1ers veel te rigide. Medewerkers van beide afdelingen koesteren hun eigen cultuur en geven soms te kennen dat ze nooit op die andere afdeling zouden willen werken. Ze leggen de nadruk op de verschillen. Er wordt op een andere manier gewerkt, maar toch blijkt dat niet uit de resultaten. Beide afdelingen blijken het ondanks de verschillende culturele code evengoed te doen.

Samenwerking
In deze tijd komt het vaak voor dat afdelingen worden samengevoegd of dat er een manager wordt aangesteld om leiding te geven aan verschillende afdelingen. Op dat moment is het bestaan van verschillende afdelingsculturen lastig te hanteren. Ook in het geval dat er samengewerkt moet worden of er uitwisseling plaatsvindt, kunnen de verschillende culturele visies botsen. De vraag is hoe u het beste om kunt gaan met verschillende culturen.

Soms lopen managers erop stuk als ze willen proberen een bestaande cultuur te veranderen. Dat blijkt een lastige klus. De cultuur die is ontstaan heeft te maken met ingeslepen persoonlijke gewoontes, manieren van prioriteitstelling en omgangsvormen. Medewerkers hechten waarde aan de gebruikelijke manier waarop ze met elkaar samenwerken. In plaats van bekritiseren van een cultuur, kunt u ook eens kijken of u kunt anticiperen op de bestaande cultuur. Volgens de Amerikaanse arbeids- en organisatiepsycholoog Chris Early dient u hiervoor culturele intelligentie, ofwel CQ te ontwikkelen. Een manager met een hoog CQ kan betekenis geven aan onbekende contexten en weet hoe hij zich daar effectief in kan mengen. Hij kan onderscheid maken tussen gedrag dat voortkomt uit iemands persoonlijkheid en gedrag dat te maken heeft met cultuur en positie in het team.

Volgens Early kunt u culturele intelligentie ontwikkelen vanuit verschillende componenten:

1. Met uw hoofd
Met uw hoofd kunt u cultuuraspecten beter leren kennen en leren het gedrag van anderen in hun culturele context te zien. Het gaat hier vooral om de kennis over de culturen.

2. Met uw lichaam
Lichaamstaal geeft u de mogelijkheid u aan te passen. Zo kunt u zich hetzelfde kleden, dezelfde gewoonten en gebruiken overnemen en mensen aanspreken zoals dat binnen de cultuur gebruikelijk is. Hier gaat het om aanpassing.

3. Door motivatie

Vijf dimensies voor cultuurverschil
Volgens de Nederlandse cultuursocioloog Geert Hofstede, kunt u de verschillen die bestaan tussen culturen - ongeacht of dat de culturen tussen bedrijven of werelddelen betreft - leren begrijpen vanuit vijf dimensies:

Machtsafstand/-nabijheid
Hier gaat het om de hiërarchische afstand tussen (hooggeplaatste) leidinggevenden en hun (laaggeplaatste) werknemers. Als de machtsafstand klein is, is de manager eerder een collega dan een baas. De baas geeft geen orders, maar doet verzoeken. En daarover kun je altijd met hem in discussie gaan, want meedenken is een belangrijk goed. In culturen waar de machtsafstand groot is, is het ondenkbaar om je leidinggevende tegen te spreken. Er bestaat respect voor autoriteit en er is sprake van volgzaamheid.

Individueel/collectief
Dit is de mate waarin medewerkers zijn geïntegreerd in de groep. Er bestaan afdelingen waar de banden tussen de individuen los zijn. In zo’n individuele cultuur zijn de medewerkers zelfstandig. Ze houden zich vooral met hun eigen werk bezig. Persoonlijke vrijheid, directheid en een eigen mening worden belangrijk gevonden. In een collectieve cultuur staat het gezamenlijke doel voorop. Het is belangrijk dat er harmonie in stand gehouden wordt en daarom worden confrontaties vermeden. De onderlinge relaties zijn belangrijker dan de taken.

Mannelijk/vrouwelijk
Dit verwijst naar de man-vrouwverhouding en de rolverdeling tussen de mannen en vrouwen in een team. In een typisch masculine (mannelijke) cultuur worden ambitie, competentie en assertiviteit belangrijk gevonden. In een feminiene (vrouwelijke) cultuur is meer plaats voor empathie, betrokkenheid en collegialiteit. De benadering van problemen is eerder bescheiden zorgzaam en toedekkend.

Zekerheid/ onzekerheid
Daarbij gaat het erom in hoeverre de teamleden zich (on)zeker voelen in onbekende, afwijkende en verrassende situaties. Angst voor het nieuwe en/of onbekende, leidt tot onzekerheidsvermijding. Culturen met een hoge onzekerheidsvermijding hebben behoefte aan duidelijke regels en procedures. De medewerkers van zo’n afdeling moeten zich daar strak aan houden. Dat biedt zekerheid omdat iedereen weet waar hij aan toe is en je niet zo snel voor verrassingen komt te staan. Culturen met een lage onzekerheidsvermijding zijn echter flexibel, tolerant en gericht op vernieuwing.

Kortetermijn/langetermijn
Bij kortetermijnoriëntatie worden snelle resultaten verwacht. Bij langetermijnoriëntatie gaat het om het bereiken van ver vooruit liggende doelen. Ter vergelijk: de culturen in Westerse landen zijn vooral kortetermijngericht. Het gaat hier om het behalen van snelle doelen en directe consumptie. Aziatische landen zoals China en Japan zijn langetermijngericht. Traditie, vervullen van sociale verplichtingen, hard werken, sparen en zuinigheid staan daar hoog in het vaandel. Tussen afdelingen kunnen deze verschillen ook bestaan. Kortetermijnoriëntatie blijkt uit de focus op kortetermijndoelen en deadlines. Verder is er een voordurend streven naar vernieuwing. Langetermijnoriëntatie blijkt uit behoud (zo hebben we het altijd gedaan) en uitstel (morgen weer een dag).

Ontwikkel uw CQ
Met behulp van de bovengenoemde dimensies kunt u inzicht krijgen in het bestaan van cultuurverschillen. Dit kan u helpen bij het ontwikkelen van uw CQ. Volgens Chris Early kan elke manager die een beetje alert en voldoende gemotiveerd is een redelijk CQ ontwikkelen. Daarvoor is het in de eerste plaats belangrijk om niet te oordelen. Mensen zijn zich niet bewust van hun eigen culturele waarden, zolang zij nog niet te maken hebben gehad met andere bedrijfsculturen. Uw eigen werkwijze en uw overtuigingen zijn u zo vertrouwd, dat u daar niet bij stilstaat. Wat u denkt en doet, beschouwt u als ‘gewoon’ en goed. Daardoor kunt u de neiging hebben om een onbekende cultuur als slecht of raar te beschouwen. Om andere culturen onbevooroordeeld te kunnen benaderen, dient u eerst te onderzoeken welke culturele aspecten uw werkwijze hebben beïnvloed.

Accepteren en participeren
Nadat u een beeld heeft van uw eigen gekleurde ideeën over goed of slecht, probeert u de cultuur waarmee u te maken heeft te observeren zonder daar een waardeoordeel aan te geven. U vergelijkt alleen de andere werkwijze met die van uzelf. Na verloop van tijd zult u bepaalde patronen en onuitgesproken regels binnen de andere cultuur ontdekken en leren begrijpen. Ook zult u gaan inzien welk gedrag van een medewerker persoonlijk is en welk gedrag door de cultuur is bepaald. Als u inzicht heeft in de cultuurpatronen, probeert u daar vervolgens in mee te gaan. U past uw woordkeus en lichaamstaal aan en doet mee met de activiteiten. Wanneer u zich niet meteen lekker voelt in de nieuwe cultuur of meent dat uw inbreng nog niet geaccepteerd wordt, is het belangrijk te blijven geloven dat de omgang ooit soepeler zal verlopen. Volgens Early draagt deze motivatie bij tot het behalen van succes.

Van separatie naar samenwerking
Afdelingsculturen kunnen verschillen. Die verschillen kunnen er toe leiden dat er eilandjes ontstaan. De afdelingen voelen zich niet tot elkaar aangetrokken vanwege de uiteenlopende visies en werkwijzen. Dat is lastig als u als manager van die afdelingen juist streeft naar vereniging en/of betere onderlinge samenwerking tussen die afdelingen.

Als u zich kunt inleven in de drijfveren van uw medewerkers, kunt u bruggen bouwen tussen de verschillende culturen. Daarbij is het niet de bedoeling dat u verschillen benadrukt, maar juist dat u krachten koppelt. Doordat u zich heeft opengesteld voor de verschillende visies en werkwijzen weet u wat uw medewerkers motiveert. En met die kennis kunt u de katalysator worden die bijdraagt aan betere samenwerking tussen de verschillende afdelingen.

Ga op zoek naar aansluitingspunten. Geef uw medewerkers inzicht in hun mogelijkheden tot uitwisseling. Elke cultuur heeft immers unieke ervaringen waar de andere zijn voordeel mee kan doen. Zo kunnen de medewerkers van de flexibele afdeling ontdekken hoe ze hun zaken beter kunnen structureren zonder verlies van autonomie. En het personeel van de strak georganiseerde afdeling kan veel leren van het relativeringsvermogen en de durf van hun collega’s van de andere afdeling.

tekst: Frank van Marwijk.
© Bodycom Lichaamscommunicatie


Lichaamstaal bij baby's Frank van Marwijk   Lichaamstaal bij baby's  
Kan een baby praten? Ontdek dit en nog veel meer in het succesvolle boek Lichaamstaal bij baby's van Frank van Marwijk. In dit boek staat de communicatie tussen ouder en baby centraal. Het boek biedt boeiende informatie aan ouders met baby's en aan iedereen die beroepsmatig met baby's te maken heeft. Ook leuk als kraamcadeautje.

 Meer informatie
 Hoofdstukindeling
 Online bestellen

Overzicht artikelen voor managers I Homepage lichaamstaal


In maart 2012 verscheen de elfde druk van

Manipuleren kun je leren

geschreven door lichaamstaalexpert
Frank van Marwijk


Meer dan 30.000 exemplaren verkocht!
Bestellen via Managementboek
Bestellen via Bol.com


Informatie

Indien u belangstelling heeft voor een presentatie over lichaamstaal binnen uw bedrijf of vereniging dan geven wij hierover graag meer informatie.

Bodycom Lichaamscommunicatie
Voorschoten
K.v.K. Haaglanden 28088572
http://www.lichaamstaal.nl (.com)
e-mail:
telefoon: 06 16024219


Succesvolle resultaten met weinig inzet Zo ga je om met onterechte kritiek

Terug naar Index







Boeken op onderwerp:
lichaamstaal
communicatie
management
emotie
mensenkennis
coachen
zakelijk flirten
onderhandelen

Manipuleren kun je leren
Meer dan 30.000 exemplaren!
Manipuleren kun je lerenFrank van Marwijk schrijft over subtiele lichaamstaal en beïnvloeding via onbewuste kanalen in zijn boek Manipuleren kun je leren

Meer informatie en nieuws
Bestellen via Managementboek
Bestellen via Bol.com


Lichaamstaal bij baby's
Lichaamstaal bij baby'sKan een baby praten? Ontdek dit en nog veel meer in het succesvolle boek Lichaamstaal bij baby's van Frank van Marwijk.
Meer informatie
Hier bestellen.





Nieuwe pagina's:
Lichaamstaal in het onderwijs
Collecteren voor goede doelen
Manipuleren kun je leren
Complimenten in relaties
Persoonlijke lichaamstaal
Combinaties van lichaamssignalen
Lichaamstaal van dieren
Griekse gebaren
Franse gebaren
Kus-test
Ademhaling
Ruzie maken
Expressiespel
Schaduwen lezen?
Lichaamstaal van kinderen
Ogentest
Gedachtenlezen?
Ik weet het niet...